“Fueron tres los años que trabajé en la agencia. Crecí y vi crecer a la empresa y formé parte de un buen grupo de trabajo. Pero llegó un momento en que sentí que no iba a crecer más y el trabajo comenzó a hacerse rutinario. ¡Necesitaba nuevos desafíos! Entonces empecé a responder otras ofertas de trabajo en la red LinkedIn”, cuenta Franco Misitrano, de 29 años, quien después de renunciar a su puesto como analista en una agencia de medios comenzó recientemente a laborar como analista de marketing digital en otra compañía.
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Misitrano no abandonó su trabajo en busca de un mejor sueldo ni de una oficina cercana a su residencia. Solamente escapó del aburrimiento de enfrentarse todos los días a la misma tarea. “Antes, uno se iba de un trabajo por una mejor oferta salarial, pero hoy los jóvenes se van para escapar de la rutina”, sostiene Hernán Schuster, de 36 años, CEO de la agencia de conferencistas Spiquers.
Un caso similar le ocurrió a Frederic Desnard, empleado de una compañía francesa de perfumes que, incluso, llegó al punto de demandar a su empresa por darle “un trabajo aburrido”. Ambos tienen algo en común: buscan hacerle el quite a lo que hoy se conoce como ‘boreout’.
“A diferencia del burnout, en el que la tarea a realizar es demasiado exigente al punto de que paraliza al trabajador, el ‘boreout’ es un trabajo monótono –explica la psicoterapeuta Adriana Guraieb–. Es un nuevo riesgo laboral y una patología del trabajo que se caracteriza por un profundo estado de aburrimiento, que daña tanto como el estrés y que tiene consecuencias similares: depresión y descenso de la autoestima”.
El concepto de ‘boreout’ fue acuñado por Philippe Rothlin y Peter Werder en su libro ‘Síndrome Boreout’. Dicen, por ejemplo, que el 15 por ciento de los oficinistas cumplen con los requisitos básicos: estar sometido a trabajos con baja exigencia y sentir aburrimiento y desinterés. (Además: Así es el perfil laboral de los 'millennials' colombianos)
El fenómeno se ha investigado: el Ministerio de Trabajo de España halló que el aburrimiento afecta a uno de cada diez trabajadores, y en Inglaterra al 87 por ciento, según una encuesta.
Lo cierto es que en otros tiempos nadie pensaba que el trabajo debería ser divertido, más bien todo lo contrario. “Los ‘millennials’, que hoy constituyen el corazón de la fuerza laboral, se mueven en el mundo de la inmediatez, donde todo evoluciona a gran velocidad, y quieren llevar esa misma rapidez al desarrollo de su carrera. Es por eso que si uno no logra imprimirle un sentido de aprendizaje a su trabajo se van de la organización”, sostiene Guibert Englebienne, ‘chief technology officer’ (CTO) de la empresa de tecnología Globant. Y agrega que un ambiente laboral de aprendizaje constante es una buena forma de motivación.
Esa necesidad de aprendizaje contrasta con la imagen que muchas empresas tienen de sus empleados, en especial cuando se trata de aquellos más jóvenes.
“Cuando se dice que los jóvenes no tienen compromiso, en realidad lo que sucede es que tienen un compromiso muy fuerte, pero con ellos mismos –señala Schuster–. Las generaciones jóvenes no disocian trabajo de placer: quieren trabajos en los que se puedan realizar, en donde sientan que pueden aportar, que pueden cambiar cosas, hacer cosas nuevas. Si empiezan a ver que siempre es lo mismo, comienzan a desconectarse del trabajo”.
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El ‘boreout’ implica sensación de estancamiento, pero a lo que muchos están atados para poder pagar sus facturas, según la periodista Karelia Vázquez en el diario ‘El País’.
Y aunque un buen sueldo sigue siendo el principal factor a la hora de buscar un trabajo, la satisfacción se cuenta dentro de los argumentos más importantes para mantenerlo. “Los ‘millennials’ buscan proyectos desafiantes: cuando se llega al objetivo, es necesario darles un nuevo desafío, porque de lo contrario lo buscarán fuera”, dice Pablo Liotti, gerente de marketing y comunicación de la consultora Adecco Argentina.
“Hace un tiempo trabajé para una compañía en la que mis tareas eran las mismas. Era una empresa donde se valoraba más el horario que la productividad. Conocí a mucha gente talentosa, con potencial y ganas de innovar, pero la empresa parecía no ver lo mismo. Muchas ideas nunca fueron tenidas en cuenta”, cuenta Francisco Márquez, de 27 años, web user interface en Globant.
De hecho, los sistemas que imprimen trabas a las iniciativas de los empleados hacen parte de las causas del síndrome del ‘boreout’. Pasa lo mismo con la falta de reconocimiento al desempeño por parte de los jefes.
Para Francisco, la motivación en el trabajo es clave: “Cuando uno empieza un nuevo trabajo suele estar motivado. Con el tiempo, esa motivación va disminuyendo y se cae en la rutina. Esa sensación es como un enemigo silencioso que te desgasta”, señala.
Hacer a un lado el tedioAdriana Guraieb, quien dice que el ‘boreout’ es tan dañino como el estrés, describe los signos visibles de un empleado aburrido: “Estas personas tienden a fingir estar muy atareadas y postergan sus labores o las ejecutan en mucho más tiempo que el necesario”. Para ellos las redes sociales se han convertido en una especie de refugio. Una encuesta realizada para el proveedor de acceso a internet AOL sobre más de 100.000 personas reveló que uno de cada tres empleados, que no se sienten motivados, pasa dos horas en promedio al día en redes sociales para ‘matar el tiempo’.
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Quizá lo que haga falta sea que las empresas comprendan que el ‘boreout’ no afecta el interés y la felicidad de sus empleados, sino también sus propias ganancias. “El aburrimiento representa oportunidades perdidas, una menor productividad, menor innovación y, por sobre todo, que los empleados no estén conectados con lo que necesita la empresa”, concluye Schuster.
Claves para luchar contra el ‘boreout’Un primer paso para erradicar el aburrimiento laboral está en manos de los departamentos de recursos humanos, que deben conocer muy bien a sus empleados, pues es distinto motivar a personas de 20 años que a otras de 40, según explica Pablo Liotti de Addeco Argentina.
En Globant, por ejemplo, se realizan concursos internos donde se premia la creatividad y los empleados cuentan con salas de música y de lluvias de ideas. La agencia Spiquers, por su parte, ofrece a las empresas charlas de alto impacto y experiencias para salir de la rutina. Y en otras compañías apuntan a generar contextos de trabajo en los que se empleen métodos ágiles para organizar las tareas, haciendo foco en el valor y la calidad.
En todos los casos, es importante ofrecer herramientas para que los empleados participen de forma activa de la generación de un entorno laboral motivador.
“Pensamos que las personas que realizan un trabajo (y no sus jefes o gerentes) son quienes tienen más posibilidades de detectar los problemas y proponer mejoras a los procesos”, sostiene Ricardo Colusso, de 50 años, socio de la empresa de capacitación y ‘coaching’ Kleer, y agrega: “Para esto se requiere crear un espacio mensual o quincenal donde las personas reflexionen sobre lo que se está haciendo bien y lo que hay que cambiar. Estos espacios se denominan ‘reuniones de retrospectiva’ y generan un espíritu de mejora continua y sentido de pertenencia”.
‘No son tan brillantes como creen’En entrevista reciente con EL TIEMPO, Tomás Chamorro-Premuzic, una de las autoridades globales en gestión de talento humano y liderazgo, destacó las cualidades laborales de los ‘millennials’ pero aseguró que “no son tan brillantes como creen”. “Pienso que se debe a que contaron con padres sobreprotectores y con más recursos que las generaciones anteriores, lo que a su vez los hace tener expectativas poco realistas y poca tolerancia a la crítica y a las experiencias negativas”, dijo. No obstante, reconoce que aún no hay tantos trabajos que sean interesantes y que den plena libertad para desarrollar proyectos.
SEBASTIÁN A. RÍOS
LA NACIÓN (Argentina)
