Denostada durante décadas por ser una ‘habilidad blanda’, casi imposible de medir y fuente de estudios y conclusiones muy subjetivas, la empatía viene ganando terreno y protagonismo recientemente en estudios de economía, empresas y liderazgo.
La capacidad de ponerse en los zapatos de otra persona se ha puesto en valor como diferencial humano ante el avance del trabajo automatizado, como una variable para mejorar el desempeño de los equipos y hasta como una alternativa exitosa para los programas empresariales de diversidad y género, que parecen no estar mostrando los resultados que se esperaban.
En la base de este fenómeno aparecen las nuevas tecnologías de computación cognitiva, que permiten medir las emociones presentes en interacciones de millones de empleados de empresas con clientes, pares y superiores. Así como una simple página redactada le basta a Watson (la rama de inteligencia artificial de IBM) para hacer un test de personalidad con igual o superior eficiencia que un psicólogo profesional, las interacciones diarias de una empresa pueden monitorearse, medirse y conformar un ‘índice de empatía’ que permita saber la dimensión agregada de esta habilidad en una determinada compañía.
A este negocio se dedica desde hace algún tiempo la consultora Belinda Parmar, de Inglaterra, quien comenzó a publicar un índice de empatía en el que clasifica y establece un escalafón con la situación de las 160 principales empresas de su país, de acuerdo con la habilidad de empatizar que muestran en tres canales: en la conversación con sus empleados, sus clientes y el público en general.
Tener la capacidad de ponerse en los pies del otro, entenderlo y dar las respuestas adecuadas no solo es clave en una era donde la ‘autenticidad’ subió a la cúspide de los valores deseables
Tener la capacidad de ponerse en los pies del otro, entenderlo y dar las respuestas adecuadas no solo es clave en una era donde la ‘autenticidad’ subió a la cúspide de los valores deseables en una firma: tanto a nivel interno como externo. También, según Parmar, puede ser la llave para dinamizar los programas de diversidad y de género.
En el último año se conocieron varios estudios (de la Universidad de California, de Harvard, de la de Tel Aviv y del MIT, entre otras) con conclusiones unánimemente calamitosas: a pesar de los millones y millones de dólares invertidos en este tipo de estrategias, la proporción de mujeres, hispanos, afroamericanos y asiáticos o no mejoró o cayó en la mayoría de las compañías.
¿Por qué sucedió esto? Hay varias explicaciones. Una, chomskiana: al hablar de diversidad no se deja de poner énfasis en las diferencias. Y en el ámbito corporativo, donde la carrera muchas veces se ve como un juego de ‘suma cero’, los hombres blancos pueden acentuar su resistencia, los programas terminan convocando a los que ya están convencidos de las ventajas de la diversidad y muchas personas que se ubican en las minorías prefieren evitar el radar de estos programas para no ser etiquetadas como tales.
La empatía también puede ser aquí la respuesta, pues es algo más fácil de vender en una corporación que la diversidad, ya que apela a nuestro deseo de que haya reglas justas para todos.
“Estoy harta de los estudios que dicen que las mujeres somos mejores en el trabajo porque somos más amables y comprensivas”, dijo en un tuit, meses atrás, la periodista estadounidense Sarah Brodsky. La empatía, agrega Parmar, siempre fue vista como una habilidad más femenina y, por lo tanto, relegada en las estrategias de recursos humanos de las organizaciones.
“Es una creencia falsa, un mito”, aporta la psicóloga Adela Sáenz Cavia, especialista en educación emocional. “Las mujeres y los hombres nacemos con las mismas habilidades de empatía, lo que sucede es que las mujeres tendemos a desarrollarlas más rápido por cuestiones de nuestro ciclo de vida, como tener hijos”.
Sáenz Cavia es algo escéptica con las probabilidades de que las empresas adopten masivamente programas de empatía, pero es una lástima, opina, porque en algunos sectores el trabajo sobre la empatía puede ser clave en la obtención de resultados sobresalientes dentro de una empresa.
En uno de sus ensayos publicados en ‘Lo que vio el perro y otras aventuras’, el periodista y divulgador Malcolm Gladwell cuenta cómo la principal variable explicativa de juicios por mala praxis a médicos en Estados Unidos es tener encuentros de 15 minutos en lugar de media hora con sus pacientes. Es la imposibilidad de establecer un vínculo –y empatizar– lo que termina provocando los juicios y no la mala praxis en sí.
La buena noticia, dice Sáenz Cavia, es que la empatía se puede aprender, y cuanto más temprano esto suceda en la vida, mejor. La mala noticia es que las mediciones agregadas de empatía a nivel global están arrojando resultados preocupantes. En tiempos en que Donald Trump es calificado como el líder menos empático de la historia, lo mismo parece estar sucediendo con la población en general.
Pero tal vez esta nota sea demasiado larga. Se percibe ya el tedio en su forma de respirar, de mirar de reojo la página de al lado, de desviar su mente hacia otras cuestiones. Así que empática y consciente de la ‘otredad’, esta nota termina acá.
SEBASTIÁN CAMPANARIO
LA NACIÓN (Argentina) - GDA@sebacampanario
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