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La transformación digital del Banco Popular vale medio billón de pesos
Banco Popular oficina

En el 2020 terminó la primera etapa de transformación del banco Popular y empezó una segunda que va hasta el año 2025.

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Banco Popular

La transformación digital del Banco Popular vale medio billón de pesos

Carlos Eduardo Upegui, su presidente, dice que van en la mitad de la tercera etapa del plan.

Con una estrategia montada sobre cuatro grandes pilares, dos basados en tecnología, uno más en las personas y otro en precios, comenzó, a mediados de 2014, la transformación de una de las entidades con más trayectoria del sistema financiero colombiano, el Banco Popular, cuyas puertas se abrieron al público, por primera vez, el 30 de junio de 1950, hace poco más de siete décadas.

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Llevar el banco al bolsillo del cliente es uno de los propósitos de sus directivas, así como lograr que la entidad sea “elegida, querida y recomendada” por sus clientes, la mayoría pensionados, personal del Magisterio, de las Fuerzas Armadas y de otras entidades públicas, herencia quizás de cuando la entidad estuvo bajo el control del Estado en la década de los años 80, antes de ser adquirida por Luis Carlos Sarmiento Angulo a finales de noviembre de 1996.

El plan de transformación a un mundo digital contemplaba la ejecución de 218 proyectos en los primeros cinco años, pero al cierre del 2020 habían culminado 226, le dijo a EL TIEMPO Carlos Eduardo Upegui Cuartas, su presidente, quien detalló, además, cuáles han sido esos primeros logros de una estrategia que cuesta alrededor de medio billón de pesos.

La percepción de algunas personas es que el Banco Popular no evoluciona al ritmo de otras entidades del sector…

El banco es una entidad muy orientada a atender segmentos que se asocian a las libranzas, producto con el que es líder del mercado. En ese sentido, somos especializados en atender pensionados y trabajadores formales del sector público, de las Fuerzas Armadas y el Magisterio, entre otros.

Como parte de Grupo Aval estamos inmersos en una transformación digital muy importante, al igual que sus demás filiales, que se inició a mediados del 2014 con el diseño de una estrategia que apunta a consolidar el liderazgo del banco en esos segmentos atendiéndolos con una oferta de valor adicional e integral. Entendemos la importancia de la transformación porque hoy en día competimos con entidades distintas a los bancos, las telecos, el comercio, fintechs. Por eso queremos ser una empresa sostenible que crea soluciones y transforma de manera positiva la vida de las personas, pero, además, que busca ser elegida, querida y recomendada por sus clientes.

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Carlos Eduardo Upegui, presidente del Banco Popular, destaca que la entidad fue la que más participación ganó en 2020 en crédito de consumo.

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¿Cuál es esa nueva oferta de valor que le está dando un vuelco a la entidad?

Tiene cuatro grandes pilares, dentro de los cuales hay dos que tienen que ver con tecnología, uno con las personas y otro con estrategia de precio. Hemos querido ser un banco que transforma y aprovecha el mundo digital para crear experiencias para llevarle el banco al bolsillo de los clientes.

Desde el punto de vista de interacción, nos interesa estar en el día a día del cliente, crear ofertas y propuestas que lo beneficie; queremos tener un precio de valor compartido; significa que mientras el cliente interacciona más con el banco, más valor de precio se le devuelve. Por último está la estrategia de servicio con actitud positiva, es la parte humana, la mezcla de interacciones y la actitud que debe tener nuestra gente para prestar y atender a los clientes, sean personas naturales, jurídicas, así como con los proveedores.

¿Cómo se llega a ese punto?

Encontramos que había una serie de capacidades que el banco tenía que conseguir y para ello debía acometer una transformación tecnológica grande y un cambio cultural fuerte, por lo que se organizó de dos maneras: con una oficina de proyectos robusta y otra de cambio en la que hemos trabajado de la mano con el equipo humano, donde lo más importante ha sido la estrategia de salud ocupacional, buscando talento al interior de la entidad y fuera de ella hasta completar un equipo de lujo para apoyar este cambio. El banco quiere ser excelente de cara al cliente, realizando alianzas con terceros, pero también generando una organización que inspire confianza, que desarrolle el talento, que comparta el conocimiento, que tenga modelos de reconocimiento y de consecuencias muy claros, que estimule la creatividad y el emprendimiento, ejes de la innovación y la transformación, esa es la estrategia.

¿En qué fase de esta estrategia se encuentran?

Cuando empezamos la transformación, la dividimos en cuatro etapas. Una de habilitación de tecnologías, otra de potencia que incluyera esas tecnologías para fortalecer la oferta de productos y así crecer en participación y consolidar el liderazgo en los segmentos de interés. Estamos en la mitad de la tercera etapa de toda esta transformación, la de valor, y seguimos con la de innovación continuada. El interés es que nuestro posicionamiento llegue a los segmentos a los que estamos dirigidos y que estos perciban la transformación.

¿Cuánto cuesta una transformación de esas dimensiones?

Este proyecto, que se inició en el 2014, estaba tasado en 500.000 millones de pesos para ser ejecutados en 218 proyectos. La mitad son tecnología pura, 30 por ciento de talento humano y 20 por ciento proyectos relacionados con reingenierías de procesos. Todo ese paquete lo queríamos hacer en los primeros cinco años, pero llegamos al 2020 y habíamos abordado 230, cuatro se tuvieron que retirar, es decir, hicimos 226.

La pandemia nos cambió un poco las cosas, tocó hacer varios proyectos de emergencia para el manejo de los alivios y los apoyos a los clientes.

En el 2020 termina la primera etapa de transformación del banco y empieza una segunda que va hasta el 2025, en la que se debe completar la propuesta de valor y entrar a la innovación continuada, la cual viene acompañada de un cambio y transformación cultural importante que implica llevar toda la organización hacia el agilísimo, una forma de trabajar diferente, con equipos más empoderados, más autónomos, priorizando la generación de valor en todos los clientes.

¿En términos de cifras, esos cambios ya se sienten?

El banco ha multiplicado la productividad de su equipo humano en cerca de un 10 por ciento. Fue la entidad que más participación ganó el año pasado en consumo, según cifras de la Superfinanciera. Estamos desembolsando hasta un billón de pesos en créditos de consumo en algunos meses, cuando antes el promedio eran unos 220.000 millones. Pero, además, pasamos de abrir 5.000 cuentas de ahorro mensuales a 18.000; de 900 CDT dimos un alto a 2.500 y de 900 tarjetas de crédito colocadas al mes hoy rondamos las 8.000.

Nuestra participación en bancaseguros era muy pequeña, 178 pólizas al año, y hoy colocamos alrededor de 26.000 mensuales en seguros voluntarios, no obligatorios, mientras que por la pandemia logramos bancarizar 60.000 pensionados, lo que nos permite tener hoy 500.000 personas recibiendo mesadas en sus cuentas bancarias.

* El Banco Popular hace parte del grupo empresarial que controla a la sociedad Casa Editorial EL TIEMPO.

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