¿Cómo fue el rescate de Spring Step tras la quiebra?

¿Cómo fue el rescate de Spring Step tras la quiebra?

El superintendente de sociedades y el gerente financiero de la empresa reconstruyen la historia.

Empresas que como Spring Step se han salvado de la quiebra | EL TIEMPO
Spring Step

Archivo particular

16 de octubre 2018 , 02:20 p.m.

Colgados con los pagos tras pérdidas en ingresos porque las ventas no daban para abastecer los costos de operación, la emblemática tienda de calzado Spring Step, una de las más antiguas del país, cayó en la hondonada de la insolvencia, de la cual ya está saliendo a flote.

De tener 280 tiendas en 45 ciudades del país, en las que daba empleo a cerca de 2.000 colombianos, pasó a cerrar locales, con los consiguientes despidos de personal.

El 23 de septiembre del 2016, Spring Step, compañía dedicada a la compra, venta, consignación, distribución, importación y exportación de toda clase de productos de cuero y afines, así como a la explotación de almacenes dedicados a esta actividad, anunció lo que parecía improbable para una compañía que figura entre las mil empresas más grandes de Colombia: se acogería a la ley de insolvencia.

La dificultad, según expusieron ante la Superintendencia de Sociedades, se derivó de un entorno económico complejo en el país. La decisión pudo ser la de cerrar, pero estaba latente la necesidad de preservar una compañía con más de 60 años en el mercado, de la que dependían cerca de 10.000 personas, familiares de empleados de la compañía.

También estaba sobre la mesa la carta más difícil, la de la dificultad económica empresarial, toda vez que de vender al año 243.581 millones de pesos en el 2015 pasaron a 135.482 millones en el 2017, y de tener 2.000 empleados en el 2015, dos años después solo registraban 1.500.

El declive empezó por múltiples razones. Una de ellas se relaciona con la condición de la compañía, la de ser importadora. La aplicación de un sobrearancel a las compras realizadas desde países con los que no hubiera un acuerdo bilateral (el Decreto 0074 de 2013 estableció un arancel 'ad valorem' del 10 por ciento, más un arancel específico de 5 dólares de Estados Unidos de América por kilo bruto, para la importación de los productos que Spring Step necesitaba).

“Solo por esta causa tuvimos sobrecostos por más de 30.000 millones de pesos, lo que afectó el flujo de caja en los últimos tres años", dijo Carlos Martínez, gerente financiero de la comercializadora de calzado.

Los golpes provenían de todos lados. El sobrearancel, con el que el Gobierno buscaba proteger la industria nacional, no solo no logró su objetivo, sino que encareció los productos, y, adicionalmente, estimuló el contrabando.

Solo por esta causa tuvimos sobrecostos por más de 30.000 millones de pesos, lo que afectó el flujo de caja en los últimos tres años

Uno de los problemas más grandes de la industria de calzado es el contrabando. El consumo per cápita de zapatos al año está en 2,2 pares. Si somos alrededor de 45 millones de personas, daría una demanda de entre 90 y 100 millones de pares al año.

En el momento de auge de Spring Step –y somos la principal compañía en venta de calzado– alcanzamos a vender 7 millones de pares. El resto de la industria puede vender 50 millones de pares. ¿Dónde está el resto?”, se pregunta el gerente financiero.También jugó la necesidad de bajar los márgenes: “Las compañías entran en crisis por problemas de caja esencialmente. La caja no da por disminución en ventas. Para mantenerlas se reducen márgenes. Si no lo hacía, en la tienda de enfrente todo estaba a mitad de precio”.

En consecuencia, llegó el incumplimiento de los pagos y las acreencias se fueron acumulando. “Cuando uno entra en reorganización empresarial, la vida le cambia de la noche a la mañana. Si bien es cierto que se congelan los pasivos, hay que responder por los gastos corrientes. Hay que restablecer vínculos comerciales con los proveedores, acreedores. Y todo eso, con la gente alrededor en pánico. Hay que empezar a pagar casi todo de contado mientras se vuelve a restablecer la credibilidad en una compañía que, afortunadamente, tiene nombre”.

Según el superintendente de sociedades, Francisco Villamizar, este proceso concluye en un acuerdo y nuevas metas. De hecho, la Supersociedades registra ingresos anuales, a 31 de diciembre del 2017, por cuantías superiores a 137.000 millones de pesos. La Sociedad también reporta activos valorados en más de 110.000 millones de pesos en el mismo año. Entre los acreedores, con los cuales la compañía suscribió acuerdos de pago, figuran algunos grandes centros comerciales. En la lista también está la Dian.

El futuro del negocio en una nueva era

¿Qué hicieron cuando vieron que la gente entró en pánico por la insolvencia?

Una posibilidad hubiera sido cerrar, pero los accionistas quisieron seguir, apostar de nuevo, por tanta gente que depende de este negocio.

Tuvimos que pedalear fuerte; los accionistas de la compañía tuvieron que creer en el negocio y hacer aportes para restablecer la dinámica, y se aplicaron cambios en el modelo operativo de provisionamiento: antes éramos grandes compradores de productos, hoy tenemos una alianza comercial con los proveedores. Los productos se pagan de acuerdo con lo que se venda. Eso permite tener un aire en la organización.

¿En cuánto decrecieron tras la crisis?

Decrecimos en tiendas, a partir de la crisis, en cerca de 30 por ciento, porque solo había que dejar las que fueran rentables.

¿Qué tiendas cerraron?

Había centros comerciales que establecían arriendos exageradamente altos. De antemano se sabía que no se iba a tener la venta suficiente para corresponder con esos costos fijos. Los centros comerciales se han expandido de forma extraordinaria y la demanda no crece. Lo que se hace es distribuir la demanda.

¿Cuál es la meta futura?

El plan presentado a la Supersociedades es por 12 años, con periodo de gracia de tres años. Lo que dice la ley es: organícese, garantice los ingresos suficientes, y luego empiece a pagar. Los ingresos suficientes son los que permiten cumplir y dejar el remanente para pagar la deuda. En los tres primeros años, no hay pago de deuda, solo asumir los compromisos corrientes. Con el plan queremos volver a ser los líderes del mercado.

MARTHA MORALES MANCHEGO
ECONOMÍA Y NEGOCIOS 
EL TIEMPO

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