En esta época de pandemia, una de las preguntas más frecuentes de mis estudiantes es si las empresas deben cambiar su estrategia frente a esta nueva realidad. La respuesta a este interrogante, obviamente, no es fácil. Desde mi punto de vista, el covid-19 está generando dos efectos opuestos, uno que incentiva al cambio, y otro que advierte el riesgo y posible costo de un cambio estratégico. Es el análisis de estos dos efectos lo que puede indicar si se debe o no cambiar la estrategia de una empresa.

El primer efecto, o efecto push, lo genera el covid-19, que llega empujando a las empresas a cambiar. La pandemia ha modificado muchos aspectos del entorno, modificó las industrias, algunas más que otras, y cambió el valor de los recursos de muchas empresas. En este nuevo contexto, la ‘nueva realidad’ invita al cambio empresarial.

Estimula a las empresas a hacer las cosas de una manera diferente. A pensar distinto, a probar, a cuestionar muchos de los supuestos que por muchas razones se consideraban intocables. Por ejemplo, nos invita a cuestionar la capacidad de gestión y las habilidades de nuestro talento humano, y a tomar decisiones al respecto.

El peligro de dejarse llevar por este primer efecto es sobre-rreaccionar en los ajustes que se hacen a la estrategia de la empresa y terminar ‘reinventándose’ varias veces. Aquí vale la pena recordar que la continuidad en el tiempo de la estrategia es esencial para crear y sostener ventaja competitiva. Sostener esta ventaja se logra a través de un entendimiento de la estrategia a lo largo de la organización, construyendo destrezas únicas y activos relacionados con la estrategia, y estableciendo una clara identidad con los clientes, canales y vendedores. Lo fundamental es entender que la ‘reinvención’ y los cambios frecuentes de dirección son costosos y confunden al consumidor, a la industria y a la organización.

El segundo efecto, o efecto pull, viene de observar la estructura de la industria y el posicionamiento estratégico de la empresa dentro de la industria. Estas dos fuentes para el desempeño de la empresa determinan la dirección en que se debe encaminar la estrategia para generar el mejor resultado posible. Si alguna de estas dos fuentes de desempeño ha cambiado de manera importante, la empresa debe cambiar su estrategia.
La estructura de la industria tiene que ver con los consumidores, clientes, proveedores, los competidores, sustitutos y las barreras de entrada, lo que en el modelo de las cinco fuerzas de Porter explica la rentabilidad esperada de una industria.

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De otra parte, el posicionamiento estratégico tiene que ver con lo que hace única a la empresa dentro de esa industria. Puede ser un producto o servicio, un modelo de negocio, una capacidad, una competencia, unos recursos, unas actividades de la cadena de valor, o una combinación única de todos los anteriores. El posicionamiento estratégico consiste en crear una marcada diferenciación frente a lo que ofrecen los competidores.

Por ejemplo, una empresa como Zara se vio rezagada durante la pandemia en los mercados en los que su estrategia de comercio electrónico no era lo suficientemente fuerte, la empresa estaba posicionada para ofrecer una experiencia retail única en sus tiendas. Con la covid-19, la industria ejerció una gran fuerza hacia el comercio electrónico afectando su posicionamiento.

Lo anterior es muy distinto a buscar ser la mejor empresa o la más eficiente, en vez de ser una empresa diferenciada. Hacer lo mismo que los demás, ofrecer el mismo producto o servicio con un mejor rendimiento, disponibilidad, o confiabilidad, conduce a competir en las mismas dimensiones, cometiendo uno de los principales errores en estrategia empresarial. No se trata de correr la misma carrera mucho más rápido que los demás, sino de correr mi propia carrera, encontrar un espacio de mercado único, donde la competencia sea irrelevante.

Retomando las implicaciones de este segundo efecto en la estrategia, si una de las actividades de la cadena de valor de una empresa la hacía única en el mercado, por ejemplo, el servicio de posventa y ahora con la pandemia este aspecto se ha deteriorado, muy probablemente se deben realizar ajustes a la estrategia. Este podría ser el ejemplo de Rappi, cuyo modelo de negocio ya tenía lo necesario antes de la pandemia y una vez entramos en confinamiento tuvo que mejorar sus procesos de soporte y asignación de tiendas para satisfacer adecuadamente el aumento en la demanda, pero no necesitó buscar elementos nuevos de diferenciación.

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Así mismo, la covid-19 desencadenó para muchas industrias y empresas cambios importantes, algunos realmente disruptivos. Si estos cambios llegan a afectar de manera estructural las características fundamentales de la industria, o si estos cambios afectan la diferenciación de la empresa, debemos considerar cambiar la estrategia. Este puede ser el ejemplo de empresas como WeWork o Airbnb, que vieron sus industrias totalmente sacudidas por la pandemia. Airbnb pasó de concentrarse en ofrecer alojamientos para turistas en ciudades principales, a experiencias en línea, estadías locales, y vivienda para gente que desea trabajar desde cualquier lugar del mundo.

Por el contrario, si la industria y la diferenciación de la empresas se mantienen, el posicionamiento estratégico debe continuar. Zoom en la pandemia no tuvo que cambiar su estrategia; por el contrario, la profundizó y ajustó parte de sus actividades, como por ejemplo la seguridad de las reuniones para responder a los retos del aumento en sus clientes.

En síntesis, ahora más que nunca la mayoría de las empresas deben reenfocarse en la estrategia. Deben evaluar si se requiere un cambio o un ajuste estratégico que depende de la industria y el posicionamiento estratégico.

En consecuencia, ofrezco las siguientes recomendaciones de tipo estratégico para las dos alternativas:

1.Posicionarse para un desempeño económico de largo plazo, no para un desempeño del corto plazo. Con la pandemia, y frente a la incertidumbre existente, muchas empresas optan por una planeación de corto plazo. Se debe buscar, ahora más que nunca, una posición competitiva en el largo plazo, así sea difícil vislumbrarlo. En condiciones de alta incertidumbre es recomendable adoptar metodologías como la de planeación por escenarios. Es decir, generado estrategias que creen un adecuado desempeño en los distintos escenarios.

2.No sobrerreaccionar a las condiciones de estrés de la industria. Las industrias no son estáticas, son dinámicas, cambian. Si estos cambios son marginales, las empresas deben conservar su estrategia y profundizarla para lograr una competencia más exitosa.

3.Utilizar la pandemia para lograr hacer las cosas que serían más difíciles de hacer en tiempos de normalidad. Lo anterior está relacionado con la definición que a mí más me gusta de estrategia. Estrategia es hacer renuncias en la competencia, para lograr que mi empresa sea única. Estos sacrificios moldean mi cadena de valor y la hacen distintiva generando una ventaja competitiva contundente. Por ejemplo, está demostrado que cuando los ejercicios de planeación estratégica involucran a muchas capas de la organización, se hace muy difícil concretar renuncias, pues algún segmento de la organización rechazará una propuesta de cambio. Con la pandemia, por ejemplo, la transformación digital, y el trabajo remoto, opciones existentes prepandemia, se vinieron a adoptar por la gran mayoría de las empresas, y, en cuestión de semanas, se avanzó más que en la década pasada.

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1.Cambios estructurales o disruptivos en la industria hacen necesario el replanteamiento estratégico, las empresas deben aprovechar oportunidades que emerjan de las discontinuidades en la industria, tales como nuevos productos, servicios, nuevos procesos, nuevos mercados, nuevos negocios. Por ejemplo, la pandemia y el confinamiento dejarán muchas nuevas prácticas en materia de teletrabajo, comercio electrónico y educación virtual que muchas empresas podrán aprovechar.

2.En industrias y empresas al borde del colapso, una estrategia clara proporcionará el norte que la empresa debe seguir y facilitará la alineación de las diferentes áreas del negocio para salir más rápido de la crisis. Aquí vale la pena recordar que la estrategia es más importante en períodos complejos, períodos de recesión, que en épocas tranquilas.
3.En lugar de preocuparse por volver al statu quo o al negocio antes de la pandemia, las empresas que cambien su posicionamiento estratégico deberán apuntar a liderar la nueva normalidad, enfocándose en explotar esos nuevos nichos de mercado y establecer una propuesta de valor que les permita capturar esa nueva demanda, alineando actividades, recursos y capacidades para ofrecer productos únicos.

Finalmente, observo a partir de la covid-19 una gran oportunidad para el sector privado de ganar legitimidad. El sector privado y en general el sistema capitalista han sido cuestionados por sacar ventaja de las comunidades y explotar el medioambiente. Las empresas son percibidas muchas veces como focos de problemas sociales. Ha habido una desconexión entre la rentabilidad económica y el desarrollo social y ambiental como resultado de que muchas empresas han adoptado un modelo estrecho de rentabilidad en el corto plazo a expensas de la explotación indiscriminada de los recursos y la mano de obra.

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La covid-19, como agente de cambio, crea una oportunidad para transformar el pensamiento y la práctica acerca del papel de la empresa en la sociedad. El marco conceptual de Valor Compartido sugerido por el profesor Porter invita a las empresas a generar modelos de negocio rentables económicamente, pero que ayuden a resolver los problemas ambientales y sociales de su entorno.

Lo anterior no es nada distinto a un reto que se les plantea a las empresas de aprovechar las múltiples oportunidades que ofrecen los problemas sociales y ambientales, por fuera y dentro de la empresa, para lograr fortalecer su estrategia y la manera en que crean valor en el mercado, es decir, ser más competitivas. Este tipo de iniciativas de valor compartido son las que les permiten a muchos empresarios dormir tranquilos, al poder estar cumpliendo con los propietarios y accionistas, y al mismo tiempo estar aportando su grano de arena para tener una sociedad más prospera y equitativa.

JORGE RAMÍREZ VALLEJO
Para EL TIEMPO

*Profesor de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes y de la Escuela de Negocios de Harvard, asociado principal del Instituto para la Estrategia y la Competitividad del profesor Michael Porter.