Los consejos gerenciales del hombre que llevó a la cima a Disney

Los consejos gerenciales del hombre que llevó a la cima a Disney

Bob Iger publicó el libro ‘Lecciones de liderazgo creativo’. Aquí algunos consejos del prólogo.

Bob Iger

Bob Iger, ex presidente y CEO de Disney.

Foto:

Kena Betancur. AFP

Por: Bob Iger
10 de abril 2020 , 10:04 p.m.

En junio de 2016 viajé por cuadragésima vez a China en 18 años, la undécima en los últimos seis meses. Fui a supervisar los preparativos finales previos a la inauguración de Shanghai Disneyland. Por aquel entonces, llevaba once años como CEO de la Walt Disney Company y tenía previsto que la inauguración del parque de Shanghái fuera lo último que hiciese antes de jubilarme. Habían sido unos años muy emocionantes y la creación de Shanghai Disneyland era el mayor éxito de mi carrera. Parecía el momento perfecto para dar un paso al lado, pero en la vida no todo sale como uno espera. Pasan cosas imprevisibles. El hecho de que continúe dirigiendo la empresa mientras escribo estas líneas lo demuestra, al igual que, de forma más trascendental, los acontecimientos de esa semana en Shanghái.

Íbamos a inaugurar el parque el jueves 16 de junio. El lunes anterior estaba previsto que llegara el primer contingente de ‘vips’: miembros del consejo de administración y altos ejecutivos de Disney con sus familias, socios creativos, inversores y analistas de Wall Street. Ya se había desplegado una enorme cobertura mediática internacional y aún quedaban medios por llegar. Yo llevaba en Shanghái dos semanas y rezumaba adrenalina. Desde mi primer viaje a China en 1998 en busca de un emplazamiento para el parque, había sido la única persona involucrada en el proyecto desde el primer día y ardía en deseos de mostrarlo.

En los años transcurridos desde que Walt Disney construyera Disneyland en Anaheim (California) habíamos abierto parques en Orlando, París, Tokio y Hong Kong. Disney World, en Orlando, sigue siendo el más grande, pero el parque de Shanghái era otra cosa.

Se trataba de una de las mayores inversiones en la historia de la empresa. Los números no le hacen justicia, pero aquí van algunos que dan cierta idea de sus dimensiones. Su construcción costó alrededor de 6.000 millones de dólares. Ocupa 390 hectáreas, casi once veces la superficie de Disneyland. En las fases de su construcción llegaron a vivir en el recinto hasta 14.000 trabajadores. Hicimos castings en seis ciudades de China para encontrar al millar de cantantes, bailarines y actores de nuestros escenarios y espectáculos callejeros. Durante los 18 años que tardamos en completar el parque, me reuní con tres presidentes de China, cinco alcaldes de Shanghái y no recuerdo cuántos secretarios del Partido Comunista (uno de ellos fue detenido, acusado de corrupción y desterrado al norte de China cuando estábamos en plenas negociaciones, lo que retrasó el proyecto casi dos años).

(...)

He trabajado para la misma empresa durante 45 años: 22 en ABC y 23 en Disney, después de que Disney adquiriera ABC en 1995. Durante los últimos 14 años he tenido la tarea de ser el sexto CEO en dirigir la empresa desde que Walt la fundara en 1923.

Ha habido días difíciles, incluso trágicos. Pero para mí también ha sido, si se me permite decirlo, el trabajo más feliz del mundo. Hacemos películas, programas de TV y musicales de Broadway, juegos, disfraces, juguetes y libros. Construimos parques y atracciones, hoteles y barcos de cruceros.

Todos los días organizamos desfiles, espectáculos callejeros y conciertos en nuestros 14 parques del mundo. Fabricamos diversión. Todavía hoy, después de tantos años, a veces me encuentro pensando: ‘¿Cómo ha podido ocurrir todo esto? ¿Cómo he tenido tanta suerte?’. Antes, en los parques temáticos Disney, a las entradas que daban acceso a las atracciones principales y más emocionantes las llamábamos E-Tickets. Y eso es lo que me viene a la mente cuando pienso en mi trabajo: que ha sido como montar durante 14 años en una atracción gigante de las de E-Ticket llamada Walt Disney Company.

Ha habido días difíciles, incluso trágicos. Pero para mí también ha sido, si se me permite decirlo, el trabajo más feliz del mundo

Pero Disney también forma parte del mundo de los informes trimestrales de resultados, las expectativas de los accionistas y el sinfín de obligaciones adicionales que supone dirigir una empresa. En los días menos accidentados es un trabajo que exige adaptarse y readaptarse constantemente. Se pasa de trazar una estrategia de crecimiento con los inversores a estudiar el diseño de una nueva atracción de un parque con los ‘imagenieros’ (diseñadores creativos), enviar comentarios sobre el primer montaje de una película, hablar sobre las medidas de seguridad, el gobierno corporativo, el precio de las entradas y la escala salarial.

Cada día es un desafío, pero también un ejercicio interminable de segmentación; abordas un tema: ¿cuáles son las cualidades de las princesas Disney hoy y cómo deberían plasmarse en nuestros productos?, y luego lo aparcas para concentrarte en el siguiente: ¿cuál será el orden de producción de las películas de Marvel durante los próximos ocho años? Y eso sucede los raros días en que las cosas se desarrollan tal como estaba previsto. Como deja muy claro la semana que acabo de describir, siempre surgen crisis para las que nunca se puede estar preparado. Pocos serán tan trágicos como los acontecimientos de esa semana, pero siempre pasa algo. Esto no solo es aplicable a la Walt Disney Company, sino a cualquier empresa. Siempre acaba pasando algo.

A un nivel elemental, este libro trata de cómo guiarse por una serie de principios que ayudan a fomentar lo bueno y a gestionar lo malo. Me resistí a escribirlo durante mucho tiempo. Hasta hace poco, incluso evitaba hablar públicamente de mis ‘reglas para el liderazgo’ o cualquier idea por el estilo porque creía que aún no lo había hecho todo en esta vida; sin embargo, después de 45 –y sobre todo, tras los 14 últimos–, he acabado por creer que tengo ideas que podrían ser útiles más allá de mi propia experiencia.

Si diriges una empresa o un equipo, o colaboras con otras personas en la búsqueda de un objetivo común, este libro puede serte útil. Todas mis experiencias desde el primer día han sido en el mundo de los medios de comunicación y el espectáculo, pero me parecen ideas universales: sobre el modo de incentivar la asunción de riesgos y la creatividad; sobre la construcción de una cultura de confianza; sobre el modo de alimentar una curiosidad profunda y permanente en uno mismo e inspirarla en la gente que nos rodea; sobre cómo abrazar el cambio en vez de vivir como si no existiera; y sobre cómo actuar con integridad y honradez, aun cuando suponga enfrentarse a cosas difíciles.

Siempre pasa algo. Esto no solo es aplicable a la Walt Disney Company, sino a cualquier empresa. Siempre acaba pasando algo

Todo esto son abstracciones, pero confío en que las historias y los ejemplos que considero significativos cuando repaso mi carrera les aporten mayor concreción y proximidad, no solo a los aspirantes a CEO, sino a todas aquellas personas que quieran sentirse menos temerosas, con más confianza en sí mismas en su trayectoria profesional y personal.

En su mayor parte, el libro sigue un orden cronológico. Desde mi primer día en ABC he tenido veinte empleos y catorce jefes. He sido el último mono en una telenovela y he dirigido una cadena que produjo algunos de los programas de TV más innovadores (y uno de los fracasos más rotundos) de todos los tiempos. He estado dos veces del lado de la empresa adquirida, y he adquirido e integrado varias, entre ellas Pixar, Marvel, Lucasfilm y, más recientemente, 21st Century Fox. He proyectado el futuro de la industria del ocio y el espectáculo con Steve Jobs y me he convertido en el guardián de la mitología de ‘Star Wars’ de George Lucas. He pensado todo los días en la manera en que la tecnología redefine la forma en que creamos, entregamos y experimentamos los medios, y lo que significa ser, al mismo tiempo, relevante para un público moderno y fiel a una marca de casi cien años de antigüedad. Y he trabajado con afán y cuidado para establecer una conexión entre esa marca y miles de millones de personas.

Al acercarme al final de mi camino y pensar en lo que he aprendido, estos son los diez principios que me parecen necesarios para ser un auténtico líder. Espero que resulten muy útiles.

Optimismo. Una de las cualidades más importantes de un buen líder es el optimismo, un entusiasmo pragmático por lo que se puede lograr. Aunque se enfrente a decisiones difíciles y a resultados en absoluto ideales, el líder optimista no cede ante el pesimismo. En pocas palabras, los pesimistas no motivan ni transmiten energía a la gente.

Valentía. Para asumir riesgos es fundamental la valentía y, en las empresas en un estado de cambio y disrupción constantes, la asunción de riesgos es indispensable, la innovación es vital y esta solo se produce cuando las personas son valientes. Esto vale para las adquisiciones, las inversiones y la asignación de recursos y, muy en particular, para las decisiones creativas. El miedo al fracaso destruye la creatividad.

Concentración. Asignar tiempo, energía y recursos a las estrategias, los problemas y proyectos que son de mayor importancia y valor es extremadamente importante, y es indispensable saber comunicar las prioridades con claridad y frecuencia.

Decisión. Todas las decisiones, por difíciles que sean, deben tomarse del modo más oportuno posible. Los líderes deben fomentar la diversidad de opiniones, pero equilibrándola con la necesidad de tomar y aplicar decisiones. La indecisión crónica no solo es ineficaz, sino que socava los cimientos de la moral.

Curiosidad. La curiosidad profunda y constante permite descubrir a personas, lugares e ideas nuevas, al igual que el conocimiento y comprensión del mercado y sus dinámicas cambiantes. El camino de la innovación empieza por la curiosidad.

Equidad. Un liderazgo fuerte implica tratar a las personas de forma justa y decente. La empatía es esencial, y la proximidad. Las personas que cometen errores merecen una segunda oportunidad, y juzgar a la gente con demasiada dureza genera miedo y ansiedad, lo que desincentiva la comunicación y la innovación. No hay nada peor para una empresa que una cultura del miedo.

Reflexión. Este es uno de los elementos más subestimados del buen liderazgo. Es el proceso de adquirir conocimientos de modo que las opiniones que se emitan o las decisiones que se tomen resulten más creíbles y con más probabilidades de acierto.

Sinceridad. Sé franco. No finjas. La franqueza y la sinceridad generan respeto y confianza.

El constante afán de perfección. No es lo mismo que ser perfeccionista, pero sí negarse a aceptar la mediocridad o a justificar algo diciendo que “así ya está bien”. Si crees que una cosa puede mejorarse, haz un esfuerzo para conseguirlo. Si te dedicas a hacer algo, que sea genial.

Integridad. No hay nada más importante que la calidad y la integridad de las personas y los productos de una organización. El éxito de la empresa depende de la aplicación de criterios éticos exigentes en todo, desde lo más importante hasta lo más trivial. En otras palabras: la forma en que haces algo es la misma en que lo haces todo.

BOB IGER
Saliente presidente y CEO de Disney* Cortesía Penguin Random Hous

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