CÓMO CREAR EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO:

CÓMO CREAR EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO:

Certeza es una de las palabras que comienza a estar en desuso en el mundo empresarial. Ya nadie puede confiarse de ella: quienes tenían la certeza de que sus empresas se mantendrían en la cúspide, que no generarían pérdidas o no despedirían personal, comienzan a desaparecer del panorama.

26 de enero 1998 , 12:00 a. m.

Las cifras no pueden ser más dicientes: entre 1970 y 1983, desaparecieron del listado de Fortune 500 (las más grandes empresas de Estados Unidos) alrededor de 150 compañías.

Y entre el 83 y el 90, otras 130 organizaciones mundialmente conocidas corrieron la misma suerte. Los estimativos sobre las que han desaparecido en lo corrido de la presente década no son halageños.

Aunque siguen siendo grandes, son compañías poco rentables y hay quienes las consideran verdaderos dinosaurios en el mundo empresarial.

Pero qué ocurrió para que compañías tan famosas hoy sean ejemplo de lo que no se debe hacer? Básicamente, no resistieron el cambio, afirma Ernesto Uscher, gerente de Team Resources, una compañía dedicada al diseño y entrenamiento de equipos de alto desempeño.

Algunas encontraron que hay tensión frente al cambio, pero como hay que hacer cambios radicales, muchas de ellas se quedaron en el proceso. Ante esto se ha planteado cómo salir del atolladero y sólo hay una respuesta: trabajar en equipo , dice el experto.

Y aunque esta no es una fórmula novedosa, sí constituye el único camino válido para lograr procesos exitosos.

Sobran los ejemplos de quienes han recurrido a esta receta para tratar de solucionar los problemas de sus empresas. Sin embargo, utilizan como laboratorio para hacer entrenamiento de trabajo en equipo una serie de juegos que casi nunca coinciden con la realidad.

Hacer trabajo en equipo no es fácil, y la palabra clave es sinergia. No se trata de hacerlo una vez y esperar que siempre funcione, es necesario que haya entrenamiento permanente dentro de la misma empresa , opina Uscher.

Y es que existen factores de cambio que hacen más difícil el trabajo en equipo.

El recorte de personal, por ejemplo, genera incertidumbre entre quienes se quedan, porque en el ambiente flota la idea de quién será el próximo? Si bien los que salen tienen la posibilidad de engancharse nuevamente en otras compañías, los que se quedan deben asumir nuevas funciones que antes no ejecutaban.

Esto implica un esfuerzo adicional para quienes quedan en la empresa, por el tiempo y la disponibilidad física adicional que deben mostrar hacia adelante.

Con más responsabilidades y menos personal, es indispensable realizar una adecuada distribución de labores y sobre todo, generar una dinámica de trabajo en equipo que motive a quienes se quedaron.

Algunas condiciones El manejo adecuado de la incertidumbre puede garantizar que la compañía salga adelante, pero cuando este tema no hace parte importante de la agenda, puede llevar a la empresa a una seria crisis.

Para el gerente de Team Resources, existen seis elementos fundamentales para obtener un alto desempeño en el trabajo en equipo: * El primero tiene que ver con la existencia de un objetivo común. Todos los miembros del equipo deben tener claro para dónde va la compañía, y cuál es su visión. Si no es así, es poco probable que se logre un avance. Por esta razón, es necesario establecer un mecanismo que indique al equipo cuál es el rumbo del equipo, sin embargo, es importante tener en cuenta que los equipos deben justificarse, y no se pueden convocar para todo .

Se estima que entre el 60 y 65 por ciento de las actividades que se realizan en las empresas son individuales, pero el 35 ó 40 por ciento restante del trabajo se puede potencializar con trabajo en equipo.

* Establecer roles adecuados. Cada quién debe saber cuál es su papel en la compañía y cómo contribuirá al éxito de la organización. Los roles deberán estar bien definidos, asignados a alguien, deben ser complementarios y congruentes.

* El liderazgo es un aspecto fundamental para que funcione este tipo de trabajo, pero no siempre quienes están abajo reconocen al jefe como a su líder natural. Lo cierto es que el jefe no es el líder, sino la actividad. Un liderazgo bien manejado es una de las condiciones fundamentales para obtener resultados. Pero este debe ser flexible, orientado al servicio y debe estar impulsado por la tarea.

* El cuarto elemento tiene que ver con los procesos eficaces. Aunque casi todas las empresas establecen un manual de funciones con el fin de lograr que los procesos fluyan en forma eficiente, casi nunca lo logran porque estos crean camisas de fuerza que no permiten desarrollar la iniciativa propia. Según el gerente de Team Resources, las organizaciones modernas no deben tener manuales de funciones porque se requiere que la gente piense, que sea responsable y que sus acciones estén basadas en principios y no en la letra menuda de un catálogo de cosas por hacer.

* Deben promoverse relaciones sólidas entre los miembros de la organización. Esto implica que debe haber comprensión, confianza, respeto y aprecio, como aspectos básicos para alcanzar el objetivo común. Es fundamental hacer énfasis en que no se trata de hacer buenos amigos sino de lograr un nivel de confianza y camaradería que les permita trabajar en llave.

* Finalmente, debe lograrse un grado de comunicación excelente, que contemple cuatro elementos básicos: clara, abierta y sincera, oportuna y precisa.

Estos elementos permiten construir equipos básicos, que posteriormente logran su madurez. Sin embargo, esto no se logra de la noche a la mañana.

Resultados excepcionales La transición y revitalización son dos etapas fundamentales del cambio empresarial que se viene dando en las organizaciones.

La primera implicare corte de puestos y, por efecto de la responsabilidad de la organización, se trabaja en la reubicación de quienes han quedado cesantes. En este caso se hace énfasis en la administración de carrera.

La revitalización busca mejorar el desempeño de la compañía, con menos empleados y el mismo volumen de trabajo. Por esta razón, la estrategia de conformación de equipos de alto desempeño es una prioridad, pues se busca que obtener resultados fuera de los normales.

Sin embargo, este proceso toma su propio tiempo.

Algunas empresas de consultoría prometen conseguir equipos en el corto plazo, sin embargo, es importante aclarar que un equipo de alto desempeño requiere tiempo, algunos incluso toman hasta dos años para conformarse , explica el gerente de Team Resources.

En su opinión, la creación de equipos no debe tomarse como un juego ya que se busca alcanzar resultados excepcionales. No se deben conformar equipos si lo que se busca es obtener resultados normales

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