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LOS SECRETOS FUERON EL TALÓN DE AQUILES DE ENRON

LOS SECRETOS FUERON EL TALÓN DE AQUILES DE ENRON

A principios de octubre, ejecutivos de Enron Corp. visitaron a un grupo de funcionarios de agencias calificadoras de crédito para hablar sobre los resultados del tercer trimestre. Las cifras contenían una bomba de tiempo.

Por: REDACCIÓN EL TIEMPO
06 de diciembre 2001 , 12:00 a. m.

A principios de octubre, ejecutivos de Enron Corp. visitaron a un grupo de funcionarios de agencias calificadoras de crédito para hablar sobre los resultados del tercer trimestre. Las cifras contenían una bomba de tiempo.

En la conversación, Enron mencionó que el patrimonio de los accionistas, es decir, la diferencia entre los activos y pasivos de la compañía, se reduciría en US$1.200 millones por las transacciones de ciertas sociedades, dijo una fuente cercana. Algunos analistas consideraron esto tan importante que instaron a Enron, en privado, a informarlo a la Comisión de Valores de Estados Unidos (SEC).

Pero Enron no lo hizo, y tampoco lo explicó en el informe de ganancias que presentó a mediados de octubre. La única mención pública se hizo durante una conferencia telefónica con los analistas y fue una referencia tan vaga del presidente de la compañía, que algunos analistas reconocieron haberla pasado por alto.

Era la típica conducta de Enron. Las revelaciones financieras fueron mínimas, pero se convirtieron en un aspecto clave para entender la complejidad de la empresa. Hace apenas unos meses, Enron tenía impresionada a Wall Street con su crecimiento e innovación. Registraba ganancias enormes y constantes, mientras se aventuraba como pionera en transacciones globales de todo tipo, de energía a derivados sobre el clima. Pero, casi inadvertida, yacía una idiosincrasia corporativa que contenía las semillas del derrumbe: una idiosincrasia de ingeniería financiera cuestionable, informes de ganancias ajenos a la realidad y recurrentes esfuerzos para mantener a sus inversionistas en la ignorancia.

Pero la confianza pública era lo que Enron necesitaba para fungir como negociador y parte en miles de contratos. Una vez las dudas afloraron, salieron a la luz otras operaciones sospechosas.

La compañía tenía transacciones con ciertas sociedades dirigidas por algunos de sus propios ejecutivos, pero que Enron trataba de manera separada, y sobre las que ofrecía información poco precisa. Una de estas sociedades, cuya existencia Enron mantuvo en secreto durante cuatro años, era parte de un arreglo para inflar las ganancias en varios cientos de millones de dólares durante ese período.

Además, su nivel de deuda era mucho más elevado que lo que había revelado, gracias a las sociedades que permitían a Enron mantener pasivos al margen de sus libros. Mientras tanto, sus ejecutivos se encargaban de hacer anuncios públicos asegurando que las finanzas y las operaciones de la compañía eran saludables, sólo para que después se descubriera lo contrario. A fin de cuentas, estas revelaciones generaron una crisis en Enron, arrastrando sus acciones en una espiral, y ahuyentando a clientes y socios.

El domingo, Enron se acogió a la protección de las leyes de bancarrota, en lo que se convirtió el mayor caso de bancarrota en la historia de EE.UU. Al mismo tiempo, la compañía entabló una demanda multimillonaria contra Dynegy Inc., que la semana pasada se retractó de un pacto para salvar a Enron.

Altos ejecutivos de Enron están ahora en el punto de mira de por lo menos dos docenas de demandas legales de accionistas; encaran una investigación formal de la SEC, otra del Departamento de Justicia y varias pesquisas del Congreso. En las últimas semanas, la compañía, que se debate para evitar una liquidación, logró conseguir nuevo capital por más de US$7.000 millones y está a la caza de más.

Aún no está claro si la ingeniería financiera y las operaciones no divulgadas fueron una estrategia de Enron durante años, o sólo un acto desesperado cuando las ganancias empezaron a caer. También está la interrogante que rodea la repentina renuncia, a mediados de año, de su presidente ejecutivo, Jeffrey Skilling, cuyo papel en la compañía es todavía incierto. Raramente en los anales de la historia corporativa estadounidense una compañía tan importante logra volar tan alto y caer tan rápido.

Durante los 90, dirigida por su presidente, Kenneth Lay, Enron pasó de ser una anodina compañía de gasoductos al mayor negociador de energía de EE.UU., vinculando plantas, proveedores y otros inversionistas en un mercado ampliamente liberalizado.

Al ir más allá del mercado energético, Enron fue pionera en cientos de distintos tipos de contratos de negociación de bienes básicos, como el agua, a nuevos y exóticos instrumentos financieros.

Enron se convirtió también en un imperio de servicios financieros. Pero con los analistas e inversionistas, Enron era poco comunicativa.

Muchos analistas de Wall Street reconocieron no comprender a Enron, una compañía con 3.500 subsidiarias y afiliadas en todo el mundo. Pero esto no importaba mucho en el auge de los 90, cuando Enron registraba saludables ganancias.

Pero todo empezó a cambiar en agosto, con la dimisión de Skilling. El ex consultor de McKinsey & Co. asumió como presidente ejecutivo en febrero. El presidente era su mentor, Kenneth Lay, amigo personal y contribuyente financiero del presidente George Bush.

Lay y Skilling formaban un equipo formidable. Lay, amistoso y cortés, tenía vasta experiencia académica, en el gobierno y los negocios, y su opinión era solicitada a menudo en el mundo de la energía. Skilling, con un MBA de Harvard, era un personaje ambicioso, que hablaba con rapidez y sazonaba sus comentarios con jerga financiera.

En agosto, sin aviso previo, Skilling dimitió. Su partida obligó a Lay a retomar las riendas del negocio y asegurar la imagen de la compañía frente al público. Honestamente, puedo decir que la compañía está en las mejores condiciones de su historia , dijo Lay. También prometió que en el futuro Enron sería más accesible a los inversionistas.

Pero después, el 16 de octubre, vino el informe de ganancias del tercer trimestre. Aunque el descuento en libros de US$1.000 millones en telecomunicaciones y otros negocios fue una enorme pérdida neta, la compañía anunció a bombo y platillo un aumento del 26% en ganancias recurrentes . La acción subió.

La noticia contenía una referencia críptica a un cargo relacionado con el fin anticipado... de ciertos arreglos financieros estructurados con una entidad previamente dada a conocer . Esto parecía ser un código para LJM, dos sociedades (LJM Cayman LP y LJM2 Co-Investment LP) dirigidas por Andrew Fastow, director general de finanzas de Enron y protegido de Skilling, y cuyas actividades incluían la venta de activos de Enron.

Preguntada al respecto, la compañía dijo que el cargo relacionado con LJM fue de US$35 millones. Pero en un documento enviado a la SEC, el 8 de noviembre, Enron reconoció que el cargo relacionado con LJM ascendía a los US$462 millones.

Pocos días después, la SEC inició una investigación informal. Pronto se convirtió en formal, lo cual significaba que la agencia podría llamar a comparecer a testigos. Al mismo tiempo, las agencias de calificación de crédito comenzaron a revisar a Enron para posiblemente rebajar su calificación.

Mantener la calificación de grado de inversión era vital para la salud de la operación de negociación de energía, que produjo más del 90% de los beneficios operativos de Enron en el tercer trimestre. Además, una rebaja al rango de basura "dispararía los pagos de miles de millones de dólares en obligaciones. Tras bambalinas, Enron buscó desesperadamente un rescate, tanto entre competidores, como Dynegy, como inversionistas acaudalados, como Warren Buffett.

A Dynegy le interesó mucho la idea de tomar el control de una empresa que era cinco veces más grande y que por mucho tiempo la había eclipsado. El presidente de Dynegy, Steve Bergstrom, ex empleado de Enron, hizo una cita para almorzar con un viejo amigo, Stan Horton, a cargo del negocio de ductos de Enron. Horton preguntó si podía acompañarlo el vicepresidente, Mark Frevert, y el director general, Greg Whalley, de Enron. En un salón privado en el Plaza Club de Houston, Whalley preguntó: Estaría interesada Dynegy en comprar Enron? Me quedé atónito , cuenta Bergstrom, quien recuerda haber pensado: Sus problemas son peores de lo que creía .

Bergstrom sugirió que Lay llamara al presidente y fundador de Dynegy, Chuck Watson, y horas después los dos ejecutivos hablaron.

El principal accionista de Dynegy, ChevronTexaco Corp., aprobó una inversión de US$2.500 millones en Dynegy, que la empresa usaría para inyectar efectivo a Enron. Los primeros US$1.500 millones llegarían de inmediato y el resto al cierre del acuerdo. JP Morgan Chase & Co. y Citibank establecieron otro crédito por US$1.000 millones, así que el 9 de noviembre ambas partes anunciaron un compromiso en acciones por US$9.000 millones. Lay, esquivando las preguntas sobre los problemas de Enron, dijo que la combinación apunta al futuro . Pero en medio del optimismo, estallaron nuevas bombas.

El 19 de noviembre, Enron divulgó más malas noticias. En otros documentos entregados a la SEC, dijo que podría verse forzada a borrar otros US$700 millones antes de impuestos de sus ganancias por una drástica caída de sus activos en otra sociedad de inversión. Los socios comerciales empezaron a apartarse.

Los ejecutivos de Dynegy dicen que los documentos entregados el 19 de noviembre fueron claves para cambiar su percepción de la fusión. ".

Hace una semana, el mundo de Enron se derrumbó. Standard & Poori s, cansada de esperar a que las negociaciones facilitaran un nuevo rescate de Enron, rebajó su calificación de crédito por debajo del nivel de inversión.

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