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EL LÍDER NO ES LA PANACEA

EL LÍDER NO ES LA PANACEA

Hablar de ese líder carismático, locuaz y querido por todos, como panacea para solucionar todos los males administrativos de la empresa, se ha vuelto muy popular.

Por: REDACCIÓN EL TIEMPO
16 de septiembre 1996 , 12:00 a. m.

Tanto, que hoy día no existe teoría administrativa que no aborde el tema del liderazgo como punto básico para el desarrollo de un esquema adecuado de gerencia.

Sin embargo, hay quienes opinan que no sólo los líderes carismáticos son los llamados a enarbolar las banderas del desarrollo, y sobre todo, a garantizar la duración de las empresas en el mercado.

Un líder que concentre a su alrededor todo el poder para propiciar el cambio, por sí solo no garantiza el éxito, puesto que genera a su alrededor tal dependencia, que una vez se ausenta de la empresa esta se puede venir al piso, sostiene el profesor de comportamiento organizacional de la Universidad de Stanford, Jerry Porras.

Porras, junto con el profesor James Collins y un grupo de estudiantes de la Universidad de Stanford, realizaron una investigación de campo para analizar la trayectoria de las empresas.

Analizaron los casos de 36 empresas de gran reconocimiento, de las cuales la mitad fueron consideradas visionarias, al compararlas con las otras que, aunque exitosas, no tenían este perfil.

Al final, encontraron que sólo una organización visionaria, con metas claras y un derrotero que le indique para dónde va, puede permanecer.

La experiencia de esta investigación fue tema de un seminario que dictó la semana pasada en Bogotá el profesor Porras, uno de los autores del libro Empresas que perduran , que ha tenido mucho éxito en el ámbito gerencial en el mundo.

La visión Fue el interés por conocer qué tenían las empresas visionarias que no tuvieran las otras, el punto de inicio. Al finalizar, encontraron que sólo las empresas visionarias están llamadas a perdurar aún en las circunstancias más difíciles.

Uno de los puntos básicos que se analizó tiene que ver con la edad de las compañías. Para empezar, se escogieron empresas con más de 50 años, casi todas ellas con la experiencia de haber sobrevivido guerras y depresiones económicas.

En un comienzo no se tenía claridad de qué era realmente una empresa visionaria, sin embargo, este no fue obstáculo.

Así, se logró diseñar una técnica para definir algunos aspectos claves del comportamiento de las organizaciones.

Para comenzar, consultaron a los líderes empresariales sobre cuáles eran las empresas que mayor admiración les merecía. Aquí entraron las de éxitos recientes, las rentables y también las que eran percibidas como las mejores.

La selección de las visionarias se basó en ese factor: eran percibidas como exitosas, pero además habían logrado un impacto positivo en su entorno y este éxito no se atribuía sólo a un producto muy vendido o a su gerente de turno sino a su trayectoria.

Aunque en general este tipo de compañías tenían una trayectoria de éxitos, algunas habían visto en fracaso (sobre todo en sus comienzos) alguna vez.

Esto permite desmitificar aquella concepción tradicional de que las más exitosas son siempre las que más ganan.

Para los investigadores, una característica fundamental de las empresas visionarias está relacionada con el cumplimiento de las metas, no sólo medidas en términos económicos sino en realizaciones y efecto positivo en la comunidad.

Liderazgo: out? Posiblemente uno de los principales hallazgos de esta investigación es el relacionado con la percepción del liderazgo como motor para promover el desarrollo de las organizaciones.

En un principio Porras y los investigadores pensaban que las visionarias estarían gerenciadas por líderes reconocidos, con mucha popularidad y la característica locuacidad para conducir un equipo.

Pero, contrario a lo que esperaban, las empresas visionarias no se preciaban de tener aquellos líderes carismáticos que se viven proponiendo en las teorías administrativas.

Aunque los gerentes de las 18 compañías visionarias analizadas tenían gran capacidad para trabajar en equipo, no tenían esa gran proyección que se esperaba.

Más bien, habían logrado que la estructura misma de la compañía aprendiera, de tal forma que se había creado una dinámica para enfrentar las circunstancias difíciles y capitalizar las experiencias positivas.

Una lección importante de liderazgo es que los gerentes de las compañías visionarias se concentraron en construir y desarrollar las capacidades de la compañía y no en buscar que todas las cosas funcionaran alrededor de ellos , afirma Porras.

En su opinión, el estilo de liderazgo que se ejerza en una organización, define el futuro de la compañía. Esto explica que muchas compañías que en un momento de su vida resultaron muy exitosas, terminan fracasadas cuando su líder decide retirarse o muere.

Distorsión en reingeniería Aunque a la reingeniería se le han achacado muchos males, no todos tienen que ver con su concepción original, afirma el profesor Porras.

Eso sí, es consciente que la reingeniería se ha ido al extremo, porque muchas empresas han recurrido a esta herramienta con el objetivo básico de recortar personal.

Obviamente esto ha generado un mal ambiente alrededor de estos postulados, que en esencia buscaban cambiar aquellas cosas que las empresas debían transformar para mantenerse y competir.

El experto sostiene que el utilizar la metodología de la reingeniería constituye una buena forma de cambiar y pensando en este contexto, es muy positiva su aplicación.

Pero esto no ha ocurrido y se sigue buscando sólo recortar personal, sin transformar los aspectos de fondo que provocan distorsión en la empresa.

Esta situación tiene un agravante, según Porras: casi siempre se prescinde de aquellas personas que han acumulado la experiencia que necesita la empresa para mejorar su desempeño, y aunque en el corto plazo no se nota, los efectos se ven en el largo plazo.

En su opinión, esta herramienta tiene una filosofía buena, que debe mantenerse para lograr los resultados.

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