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LAS REDUCCIONES Y EL PELIGRO DE LA ANOREXIA EMPRESARIAL

LAS REDUCCIONES Y EL PELIGRO DE LA ANOREXIA EMPRESARIAL

En el mundo empresarial de Estados Unidos abundan las metáforas sobre las dietas. Las compañías han eliminado esos kilos de más y se han vuelto esbeltas, y están en forma para competir. Ahora viene una expresión más preocupante sobre la pérdida de peso: la anorexia empresarial.

Una empresa que se encoge se convierte en anoréxica cuando se vuelve tan adicta a controlar los gastos, cerrar plantas, reducir inventarios y eliminar puestos de trabajo que se olvida de que una empresa debe intentar crecer, y no desaparecer gradualmente.

No sé quien acuñó el término anorexia empresarial , pero es un peligro , dice Jim Stanford, presidente de Petro-Canada, gigante de gas y petróleo con sede en Calgary que ha efectuado varias reducciones y reestructuraciones durante la última década. Stanford no cree que Petro-Canada haya cortado demasiado a fondo, pero hace poco anunció que comenzaría a hacer mucho más énfasis en el crecimiento de los ingresos.

Tras casi una década de frenéticos recortes de costos, el lado negativo de las reducciones empresariales comienza a cobrar su precio: las plantillas de ventas, que han sido diezmadas, muestran resultados despreciables. Aparece el síndrome del sobreviviente y los empleados recargados de trabajo simplemente trabajan de manera mecánica. Las ideas para nuevos productos languidecen. Se toman menos riesgos porque la cultura de la reducción de costos enfatiza la certidumbre de reducir en vez de la incertidumbre _y los gastos_ de probar algo nuevo.

Hay un círculo vicioso de reducción empresarial , dice Craig Schneier, asesor de administración de Princeton, Nueva Jersey. En ese ciclo, una compañía puede perder gradualmente su capacidad de crecer.

En un nivel más sutil, la reducción de costos excesiva tiende a fortalecer la autoridad de los departamentos de contabilidad y finanzas, que creen que su mandato es contener los gastos en lugar de controlar y evaluar oportunidades e inversiones. La alta gerencia puede enfrentar una lucha por restaurar el equilibrio dentro de una compañía y convencer a la gente de que ahorrar no lo es todo.

Esta lucha es la que se libra en Bell & Howell Holdings Co., de Skokie, Illinois, empresa de servicios de imágenes e información que dejó de cotizarse en bolsa y en 1988 asumió una montaña de deuda en una compra con endeudamiento.

El efectivo era el rey En 1988 lo que nos impulsaba era el flujo de caja. El efectivo era el rey y estábamos muy orientados hacia el corto plazo , recuerda Nils Johansson, vicepresidente ejecutivo y director de finanzas. Las bonificaciones de los gerentes estaban orientadas a recompensar el flujo de caja _ingresos netos más depreciación_ y los beneficios.

Se redujeron los inventarios. Desapareció un nivel entero de gerencia de grupo . Las inversiones en investigación siguieron en aumento, pero arriesgarse no era una prioridad. Las ganancias operativas crecían al 15% anual, pero la facturación sólo crecía al 3%.

Para 1993, la alta gerencia se dio cuenta que Bell & Howell no podría llegar a la prosperidad por medio del ahorro. Pero la mentalidad de la reducción de costos obsesiva crea un hábito difícil de romper.

Creemos muy en serio que la cultura tiene que cambiar , dice Johansson. La inclinación de nuestra cultura empresarial] todavía es hacia no gastar. Casi tenemos que estimular a la gente a que gaste , para invertir en productos y personal que puedan acelerar el crecimiento.

LAS REDUCCIONES puede robarle a una empresa el deseo de crecer, su meta Un cambio ha sido la infusión de ejecutivos orientados al crecimiento. De las cinco divisiones operativas, cuatro tienen nuevos gerentes. Necesitábamos gente más audaz, como yo , dice James Roemer, que dirigió una división que triplicó su tamaño bajo su mando. Hace poco Roemer fue ascendido a presidente y director de finanzas.

Una encuesta reciente de la Sociedad de Gerentes de Estados Unidos destaca los resultados sorprendentemente mixtos de la década de reducción de presupuestos empresariales. El estudio concluye que sólo el 51% de las compañías que se redujeron entre 1989 y 1994 registraron ganancias mayores. Sólo el 34% mostró un aumento de productividad. Pero la moral de los empleados cayó en el 86% de las compañías reestructuradas.

Salir corriendo Qué pasó? A fines de los años 80 y principios de los 90, muchas compañías recortaron sus abultadas nóminas con generosos planes de renuncia o jubilación anticipada. En muchas, las estrellas más brillantes _precisamente la gente que las empresas querían retener_ tomaron el dinero y salieron corriendo.

Entre esa gente había algunos con conocimientos cruciales. Por ejemplo, una compañía de productos químicos del sudeste de Estados Unidos perdió un ingeniero que era el único empleado que comprendía las características técnicas de cierto compresor. La compañía peinó la costa del Golfo de México por teléfono pero nunca lo encontró. Lo redujeron y desapareció.

La recontratación de empleados despedidos es quizás la señal más clara de que las compañías han cortado demasiado. Estos empleados fantasma se materializan en forma de consultores y a menudo cobran mucho más por hacerse cargo de proyectos de ingeniería u otra clase de tareas técnicas. Cuando las empresas se reducen con demasiada rapidez, vuelven a contratar o sufren de anorexia empresarial , dice John Challenger, vicepresidente ejecutivo de Challenger, Gray & Christmas Inc., firma de colocaciones de Chicago.

Los altos ejecutivos tienden a desestimar esa preocupación como demasiado sensiblera , pero hay pruebas cada vez más fuertes de que las reducciones de personal son un ahorro que cuesta caro.

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