SOFASA EST PRENDIENDO MOTORES

SOFASA EST PRENDIENDO MOTORES

Entre 1990 y 1992 el Gobierno Colombiano decidió abrir las puertas de la economía para que entraran toda clase de productos importados. Todo el país esperaba que el mercado de vehículos se inundara, como efectivamente sucedió.

05 de junio 1995 , 12:00 a. m.

No obstante, Sofasa, que por años había sido el primer productor de carros en Colombia, estaba en huelga. Durante el paro dejó de vender vehículos por 50.000 millones de pesos y en solo tres meses perdió más de 1.500 millones de pesos. Tras la crisis la empresa quedó siendo una de las más pequeñas con sólo el 6,0 por ciento del mercado total automotores.

Durante 80 días los 1.100 trabajadores se fueron a un cese indefinido de actividades. Crisis en la que estuvo vinculado el Ejército de Liberación Nacional (ELN) hasta el punto que los directivos de la empresa llegaron a negociar el conflicto laboral en Tlaxcala (cuando el gobierno de Gaviria intentó un acuerdo de Paz en México).

La compañía quedó herida de muerte. No obstante, sus administradores aplicaron un recorte de gastos y personal que permitió recuperar la productividad y la posición del mercado.

En 1991 se produjo el punto crítico. Sofasa registró ventas por 39.563 millones de pesos, 25 por ciento menos que en 1990.

En adelante la empresa empezó a recuperarse con la ayuda de dos factores: disminuyeron los aranceles lo que redujo los costos y el mercado de vehículos de multiplicó.

Además, las tasas de interés cayeron, lo que aumentó la demanda de bienes durables como los carros y se produjo una revaluación que también contribuyó a disminuir los costos de las partes importadas.

El ajuste El apretón fue duro. En 1992 despidieron 180 empleados y se llevó la empresa a niveles de productividad que nunca se había visto. Hoy cada uno de los 975 trabajadores puede producir veinte carros al año (antes la productividad era de sólo 16).

Luego vino el ajuste financiero. La empresa tenía niveles de endeudamiento del 50 por ciento. Es decir que el pasivo tenía un valor equivalente a la mitad de todos los activos.

Cuando tomamos la empresa decidimos que la primera estrategia era sanearla financieramente , dijo Ricardo Obregón, presidente de la compañía desde que el Grupo Santo Domingo compró el 51 por ciento de las acciones.

Ahora la situación es mucho más holgada: el nivel de endeudamiento es sólo del 25 por ciento y la empresa no tiene deudas de largo plazo. Todos los préstamos son para financiar la operación de la empresa.

Pero el gran reto que tenía Sofasa en 1992 era ponerse a tono con un mercado que empezaría a crecer aceleradamente.

La empresa estaba en dificultades y sólo tenía tres modelos para ofrecer: el Renault 9 el 21 y los últimos ejemplares del legendario Renault 4.

Entre tanto, marcas del lejano Oriente, de Europa del Este de Estados Unidos empezaban a inundar el mercado.

Alianza definitiva Desde antes de la crisis, Sofasa tenía dos socios que le permitieron ampliar su gama de vehículos e irrumpir en un mercado que no había explorado nunca: el de las camionetas o pick up.

Con la entrada de Santo Domingo, Toyota y Mitsui quedaron con el 25 por ciento del capital y Renault con el 24 restante. Con los japoneses también llegó toda una cultura diferente que empezó a impactar toda la organización.

Los nuevos conceptos fueron la filosofía del mejoramiento continuo, la calidad total y la estructura plana. Tan plana que entre el presidente y el trabajador de menor rango sólo hay cinco niveles.

Bajo ese esquema, los nuevos directivos del Grupo Santo Domingo decidieron realizar un estudio de clima laboral con el objeto de buscar la forma de disolver el sindicato que en 1991 estuvo a punto de enterrar a Sofasa definitivamente.

Y lograron el objetivo. La empresa ofreció un pacto colectivo y el 96 por ciento de los trabajadores lo acogió.

Cambio de rumbo A partir de entonces la historia de Sofasa cambió de Rumbo.

Llegó la apertura y el mercado de vehículos pasó de 60.000 carros al año a uno de 149.000.

En ese nuevo mercado, Sofasa logró colocar cerca de 18.500 vehículos anuales en 1993 y en 1994, es decir se tomó entre el 12 y 15 por ciento de la torta total. En 1995, la meta es ambiciosa: 23.000 vehículos.

La compañía recuperó su participación y volvió a los niveles de ingresos que le permitieron hablar nuevamente de ganancias. En 1993 la empresa tuvo utilidades por 16.701 millones de pesos y en 1994 las ganancias fueron de 10.650 millones.

Sin embargo, Ricardo Obregón, no cree que producir carros en Colombia sea el negocio más rentable, al menos en las condiciones actuales.

Los expertos de la industria creen que una empresa es eficiente cuando logra producir al menos 100.000 vehículos anuales. Las productoras locales están lejos de esos niveles.

Por ello, para Sofasa es vital globalizar su mercado y expandir sus ventas para cubrir los mercados del Pacto Andino.

No obstante, ni siquiera el mercado del Pacto Andino es suficiente hay quince ensambladores para unas ventas anuales de 300.000 unidades en todos los países del Pacto , dijo Obregón.

Por ello, las ensambladoras no pueden competir en ningún otro mercado del mundo. Con una producción de 18.000 o 20.000 carros por año sería absurdo tratar de enfrentarse internacionalmente con empresas como Toyota o General Motors, cuya producción anual supera el millón de vehículos.

Perspectivas Raúl Obregón está convencido de que el mercado colombiano puede fácilmente demandar 450.000 carros por año. Todo es cuestión de esperar.

Argentina, con menos habitantes que Colombia, tiene un mercado de 400.000 por año. Claro que el ingreso per cápita de los argentinos es muy superior. Pero es una muestra de que estamos apenas en pleno crecimiento , aseguró Obregón.

A pesar del inmenso potencial que tiene el país, Obregón ve que serias amenazas como la intención de aumentar el IVA para los vehículos.

El efecto del impuesto sobre las ventas sería definitivo. Estudios realizados por la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco) demuestran que los precios de los vehículos aumentarían cerca del 14 por ciento y las ventas se resentirían.

Si el negocio no es tan rentable y las perspectivas de la industria dependen de que sea posible aumentar el mercado, situación que es aún lejana, Por qué el Grupo Santo Domingo entró al sector? Para Obregón, Sofasa es una buena oportunidad para integrar otras empresas del grupo de los sectores metalmecánico, financiero, seguros y otros más.

Además, Sofasa apunta sus estrategias a consolidarse en el mercado subregional.

Por ahora sólo hemos logrado sobrevivir , concluyó Obregón.

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