CUANDO EL MÉTODO TRADICIONAL VENCE A LAS TÉCNICAS MODERNAS

CUANDO EL MÉTODO TRADICIONAL VENCE A LAS TÉCNICAS MODERNAS

A VECES, las técnicas modernas de gestión deben ceder el paso a los métodos tradicionales de administración de empresas, aún en medio de un rápido proceso de expansión.

05 de abril 1995 , 12:00 a.m.

Para ello, no hay más que ver el caso de Lands End en EE.UU. La compañía, valorada en US$1.000 millones, es una empresa de ventas por catálogo fundada en 1963 por Gary Comer en Dodgeville, un pueblo con menos de 4.000 habitantes, en el estado de Wisconsin.

La firma es parte integral de la comunidad de Dodgeville e incluso la piscina municipal fue financiada, en buena medida, por la firma. Los únicos dos semáforos del pueblo se encuentran frente a los edificios de la compañía.

Lands End partió vendiendo ropa para deportes náuticos y en pocos años se diversificó en el rubro de la ropa deportiva. Además inició la venta de algunos productos para el hogar, incluyendo cortinas y ropa blanca. Ahora la empresa también llega a tres mercados internacionales _Gran Bretaña, Alemania y Japón_ y hace poco compró otras dos firmas de ventas por catálogo. La compañía ha sobrepasado a L.L. Bean Inc., que hasta ahora era la firma líder en las ventas especializadas por catálogo.

En 1991, el mayor problema que enfrentaba esta compañía era su propio crecimiento. En cuatro años, su personal se había duplicado, a 400 empleados. Comer y el directorio de la empresa decidieron imponer técnicas de gestión más modernas y en 1991 reclutaron a William T. End, un graduado de la Universidad de Harvard y ex ejecutivo de L.L. Bean. En 1993 ya era presidente ejecutivo de la firma.

End introdujo con gran rapidez nuevas estructuras y sistemas modernos de gestión. Impulsó el espíritu de trabajo en equipo y organizó una veintena de cursos cortos de capacitación, desde cómo escribir notas internas hasta cómo mejorar la carrera profesional. Lanzó un nuevo método de evaluación, que recogía comentarios tanto de los colegas como de los subordinados, además de los superiores, en el momento de calificar el rendimiento de cada empleado. También llegó un verdadero ejército de consultores externos para evaluar la compañía.

La firma reaccionó bien a los cambios, añadió otros US$100 millones a sus ingresos anuales y obtuvo márgenes de ganancias récord. Todos los nuevos negocios de Lands End han funcionado bien y sus incursiones en Europa y Japón han superado todas las expectativas.

PERO EL NUEVO ESTILO de gestión causó fricciones entre los trabajadores y habitantes de Dodgeville. Ahora los empleados gastan mucho más tiempo en reuniones. Las nuevas técnicas impusieron reuniones entre personal especializado que antes nunca se topaba: especialistas de marketing con los dibujantes gráficos, o con los guionistas que escriben la descripción de la ropa en los catálogos. Otros se quejaban de que siempre se les pedía aumentar su productividad, aún cuando ya rendían el máximo. Los consultores externos tampoco cayeron bien.

La reorganización causó confusión en una empresa en la cual sus empleados se habían sentido a sus anchas: hasta el día de hoy, la compañía no controla el horario de sus trabajadores; en la puerta de la empresa no hay rejas ni tampoco guardias.

En diciembre, Comer decidió que las técnicas distorsionaban la esencia de su empresa. Despidió a End, acusándolo de despersonalizar y burocratizar la firma. Nombró presidente ejecutivo a Michael Smith, de 34 años, que ha trabajado 11 años _toda su vida laboral_ en Lands End.

Las reuniones han bajado a una hora semanal.

El lema de Gary Comer sigue siendo el mismo: cuida a tu gente, cuida a tus clientes y el resto se cuida solo . Habrá que ver si esta simple teoría sigue dando resultados.

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