CÓMO UN JEFE TOZUDO SALVÓ LA FILIAL DE PIEZAS DE GM

CÓMO UN JEFE TOZUDO SALVÓ LA FILIAL DE PIEZAS DE GM

Cuando la próxima semana se inicien las negociaciones entre General Motors Corp. y el sindicato United Auto Workers (UAW), el campo de batalla será el sector de piezas y componentes para automóviles.

04 de junio 1996 , 12:00 a. m.

Si esto parece no tener sentido, no olvide lo siguiente: Delphi Automotive Systems, filial de GM, es la empresa más importante del fragmentado mercado de repuestos, que factura unos US$720.000 millones al año en todo el mundo.

Delphi, que en 1995 facturó US$26.400 millones, (el 15% de la facturación de GM) es tres veces más grande que su competidor más cercano.

La empresa emplea 179.000 personas en todo el mundo, el 25% de la fuerza laboral de GM.

En marzo pasado, la huelga del UAW en dos plantas de Delphi en Dayton, Ohio, dejó en evidencia tanto la importancia de la filial como las tensiones laborales en la empresa. El paro, que se prolongó 17 días en las plantas de componentes de frenos, obligó a cerrar casi todas las operaciones norteamericanas de GM, a un costo de US$900 millones.

Mientras tanto, Delphi atraviesa por una drástica reorganización. El sector mundial de repuestos para autos trata de lograr un alcance mundial, al tiempo que ha iniciado una drástica reestructuración como respuesta a los nuevos métodos para fabricar automóviles y camiones en todo el mundo.

Los fabricantes de autos quieren abandonar las labores de diseño, ingeniería y la coordinación del ensamblaje de las 3.000 piezas que componen un vehículo típico, para lo cual han comenzado a entregar una cantidad de trabajo sin precedentes a proveedores externos. En concreto, los fabricantes desean trabajar con los mismos grandes proveedores en todo el mundo, y les piden que construyan una docena de grandes sistemas modulares , como uno que incluya los frenos, la suspensión y el chasis, u otro que contemple los asientos, el tablero y la instrumentación, de modo que las automotrices se limiten a ensamblarlos.

Por esta razón, los principales proveedores mundiales de piezas para autos se han embarcado en una ola de adquisiciones para tratar de convertirse en proveedores de estos grandes sistemas. El viernes, Lucas Industries PLC, de Gran Bretaña, y Varity Corp., de Nueva York, dieron a conocer sus planes de fusión en una operación valorada en US$2.040 millones. El acuerdo creará el octavo proveedor de componentes automotrices del mundo.

Para competir, GM tuvo que cambiar drásticamente una maraña de negocios desorganizados, indisciplinados y poco rentables, incluidos algunos de los nombres más famosos de la industria: AC Spark Plugs, Delco Batteries, Harrison Radiator y Saginaw Steering Gear. John Battenberg III, el hombre que puso las cosas en orden en Delphi, tomó prestado a Jack Welch, presidente del directorio de General Electric Corp., el lema Arreglar, cerrar o vender .

Competidor formidable Después de cuatro años de reestructuración, Delphi es una empresa rentable, se ha convertido en un competidor formidable y se ha adjudicado negocios fuera de GM y también fuera de EE.UU., principalmente en Asia. Sin embargo, todavía tiene una desventaja seria: el 73% de sus 8.000 trabajadores están cubiertos por el contrato nacional de GM con el UAW, que otorga salarios y prestaciones por un promedio de US$45 por hora de trabajo. Esto es más de tres veces lo que pagan muchos de los competidores de Delphi en EE.UU. que no forman parte del UAW. Además, gran parte de la competencia proviene de plantas en otros países que pagan mucho menos.

Battenberg presiona a los trabajadores sindicalizados de EE.UU. para que hagan concesiones. Por ahora los trabajadores ven en Battenberg a la persona que dirige el traspaso de empleos e inversiones a México, China y a las plantas del sur de EE.UU. que no forman parte del sindicato.

Estos empleados temen perder su empleo o parte de sus salarios o prestaciones.

El sindicato sostiene que la administración está apretando las clavijas para corregir errores del pasado y destacan las concesiones que ya han hecho y los empleos que han ido a parar a México.

Las operaciones mexicanas de Delphi pagan el equivalente a entre US$1,65 y US$3 la hora, más prestaciones. Los empleados de Delphi en Vandalia, Ohio, agrupados en el United Rubber Workers, sindicato de trabajadores del caucho, trabajan por US$10 la hora, en comparación con US$17 que cobran los miembros del UAW.

El factor competitividad El problema en las conversaciones de este año, dice Battenberg, será la competitividad en relación con el costo y la calidad de los productos.

Durante visitas a las plantas de Delphi en EE.UU., Battenberg ha hecho de la competitividad un verdadero mantra. Ha exhortado a los trabajadores a que hagan concesiones, como permitir el funcionamiento de las instalaciones 24 horas al día. Argumenta que son medidas necesarias para proteger a los trabajadores estadounidenses. Aquí hay muchos empleos en peligro .

Esta lucha es una señal del éxito de Battenberg. Hace cuatro años, GM estaba a un paso de la bancarrota debido, en parte, a lo poco competitivo del negocio de piezas para autos, que perdía US$500 millones al año. El directorio tenía que decidir si abandonaba este negocio, como lo hicieron Chrysler y Ford, o encontraba alguien que pusiera las cosas en orden.

Battenberg, de 53 años y hablar pausado, es el típico buen soldado de GM que ha pasado por varios empleos poco atractivos durante su carrera en la empresa. En abril de 1992, en medio de una desesperada estrategia de GM para frenar las pérdidas en sus operaciones norteamericanas, John F. Smith Jr., entonces presidente de la compañía, le ofreció a Battenberg hacerse cargo de las operaciones de piezas.

Me hago cargo de lo que me digan , dice Battenberg. Es un hombre detallista que le gusta estar al tanto de todo y que duerme menos de cuatro horas para leer informes de la empresa. Detrás de su estilo relajado se oculta una fuerte personalidad. La necesitaba para el caos que heredaría.

Cuando Battenberg comprendió en abril de 1992 que su labor era un hueso duro de roer, su primera reacción fue solicitar un nuevo estudio, con la ayuda de la firma de asesoría A.T. Kearney. En octubre de 1992 sometió a consideración de la junta directiva un plan de rescate. Esto es lo que podemos hacer para convertirnos en una empresa de primera línea en todo el mundo , recuerda haberles dicho. Se comprometió a intensificar sus esfuerzos para conseguir clientes en otros países, de tal forma que en 1996 el 30% de las ventas provinieran de fuera de las enormes operaciones de GM en EE.UU., y que la proporción aumentara al 50% en el año 2000. También prometió eliminar divisiones que facturaban US$3.500 millones anuales, que en su mayoría fabricaban elementos no esenciales o cuyo rendimiento había declinado. La junta aceptó destinar al menos US$1.000 millones para desarrollar nuevas tecnologías y poner en práctica planes de expansión.

Para que su proyecto tuviera sentido, Battenberg tomó la decisión de suspender la fabricación de componentes que no ocuparan el primer o el segundo lugar en su mercado respectivo. Se colocó una lista de 210 piezas en el tablero de una sala de conferencias y el equipo de Battenberg la consultaba en cada reunión. Las más rentables se clasificaron bajo la categoría de en crecimiento y las demás bajo las categorías mantener , vigilar y suspender .

Don Runkle, gerente general de la filial de energía de Delphi, relata: J.T. se sienta frente a la lista de la categoría de suspender y dice: Runkle, por qué seguimos fabricando esas piezas? . Lo pregunta en cada reunión mensual . La lista se ha reducido a 168 y sigue bajando.

La tarea más difícil fue ajustar las 50 operaciones que presentaban mayores problemas y adoptar técnicas eficientes. Para ello tuvo que eliminar gradualmente algunas líneas de producción masiva en las que un desperfecto podía dejar a cientos de trabajadores con los brazos cruzados, y creó células de trabajo eficientes en las que grupos pequeños de operarios realizan tareas con volúmenes bajos o altos y pueden opinar sobre el sistema de trabajo. En tres años logró una reducción de costos de US$4.100 y la calidad comenzó a aumentar, según los clientes.

El año pasado el equipo de Battenberg comenzó a hacer frente a los costos laborales mediante un programa llamado El competidor despiadado . Runkle explica que un competidor despiadado puede significar un reto para los fabricantes de más bajo costo del mundo si mantiene sus plantas en funcionamiento 24 horas al día, siete días a la semana, y programa tantos turnos como sean necesarios sin tener que pagar horas extra. Delphi no puede hacer algo así debido a las limitaciones contractuales.

El primero en México Entre tanto, GM asegura que se ha convertido en el empleador privado más importante de México y que Delphi concentra a 63.000 de los 75.000 empleados de la firma en esa país. Los salarios que se pagan en Juárez son una miseria en comparación con los de EE.UU., pero GM ofrece planes de educación, construye terrenos deportivos, organiza fiestas para el Día de la Madre y patrocina a un grupo de danzas folclóricas que ha visitado las plantas en EE.UU. También ofrece a sus empleados transporte y dos comidas gratis al día. A cambio de todo esto, los administradores han podido manejar las plantas a su voluntad y prácticamente no hay reglas de trabajo inflexibles.

En la planta Delphi Packard de Juárez, los trabajadores seleccionan cables de colores de enormes cajas, que luego empalman rápidamente en módulos multicolores. En el pasado, ese trabajo se hacía en Warren, Ohio, pero requiere tantos operarios que GM decidió trasladarlo a México.

Los trabajadores de la planta de Warren, que ahora fabrican los componentes individuales de los módulos, se quejan de que han visto desaparecer 1.800 empleos. GM asegura que la plantilla de Warren se ha reducido de 15.000 a 9.000 empleados porque no se reemplaza a los trabajadores que se retiran, y no a causa de despidos. No tiene sentido pensar en la estabilidad laboral si una empresa no es competitiva , dice David Heilman, gerente general de Delphi Packard Electric Systems. Nuestra gente puede entender que sin las ventajas laborales que ofrece México nos resultaría difícil vender nuestros cables .

Al mismo tiempo, la compañía se ha ganado una buena reputación por la tecnología avanzada que utiliza en áreas como los sistemas de dirección y electrónicos. Casi todas las semanas Delphi anuncia la formación de una empresa conjunta fuera de EE.UU., al tiempo que aumentan sus clientes internacionales.

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