YO MANDO Y YO ORDENO

YO MANDO Y YO ORDENO

Las empresas, y con ellas sus máximos directivos y gerentes, están viviendo en todo el mundo un proceso de transformación que va desde la gestión autoritaria y paternalista a la gestión compartida y más democrática. Del gerente que todo lo hace y lo sabe al que trabaja para una organización y considera a su equipo como parte integral en los resultados.

31 de octubre 1994 , 12:00 a. m.

La máxima Yo ordeno y mando sigue caracterizando a muchas empresas en Colombia. Forma parte de pautas culturales que ligan la propiedad con el poder o de la personalidad de los mismos gerentes: creerse haber nacido para mandar y otros para obedecer.

Cada día con mayor énfasis, los especialistas consideran que la gestión autoritaria, bastante frecuente aquí, esconde a un directivo sin capacidad de liderazgo y escasa personalidad, dos de las características más valoradas para quienes tienen la responsabilidad de conducir la empresa.

El directivo debe mandar, indudablemente, pero también sabe motivar a su gente. Quien sabe hacerlo no necesita actos autoritarios, porque sabrá definir en cada momento las prioridades, escuchando a sus colaboradores , afirma Ronald C. Stern, fundador de Gustav Kaser Training International de España.

Autoridad y delgación Una primera característica de los gerentes en muchos países subdesarrollados es que son demasiado autoritarios. Generalmente se habla mucho de humanizar la política de recursos humanos, pero luego se sigue en el mismo camino de antes.

Una segunda cualidad es el exceso de paternalismo, especialmente en las pequeñas y medianas empresas. Es una actitud negativa para los empleados de distinto rango, pues imposibilita hasta la opción de equivocarse.

Para muchos, el paternalismo tiene ventajas: Un gran empresario debe ser paternalista, pero debe contar con una personalidad fuerte. A veces se asume una actitud paternal para esconder la debilidad de centralizar las decisiones y dialogar muy poco .

Una tercera característica tiene que ver con la persistencia de una estructura vertical en las organizaciones, lejos de quienes pregonan por un aplanamiento.

Esas cualidades gerenciales puedan hacer que las empresas permanezcan en forma indefinida en una fase de desarrollo, constituyendo un modelo de empresa determinado: autocrática, burocrática o democrática. No quiere decir necesariamente que se evoluciona por etapas de una a otra, pues una empresa puede nacer en una etapa adelantada.

Es común aceptar que los fundadores o pioneros de una compañía hayan hecho una estructura autocrática: control personal de todas las áreas de producción, ventas, finanzas, administración, etc. La delegación de funciones es el talón de Aquiles de las organizaciones de este tipo y también la razón de los fracasos.

La cualidad mecanicista es el fundamento de la fase burocrática. Muchas veces la máquina está bien aceitada, pero con seguridad va al estragulamiento si no asciende a la democrática que implica mayores niveles de participación, gestión por objetivos y trabajo en equipo. (Ver recuadro).

El cambio en las organizaciones empresariales es un proceso. Lo mismo la forma de dirección. Esto es especialmente válido en nuestro país, donde ha existido una cultura empresarial influenciada por años por una estructura económica cerrada y protegida, donde el esfuerzo era un asunto marginal.

Gerencia democrática Hay varias formas de mandar en una empresa. Según Rober Plant en el libro La dirección del cambio en la empresa , hay tres fases de desarrollo en una organización: autocrática, burocrática y democrática. Las tres cohabitan muchas veces. La fase democrática tiene, entre otras, las siguientes características: - La autoridad está basada en la competencia y colaboración, más que en el poder y en la amenaza.

- La distancia entre el nivel máximo y el mínimo entre directivos se ve disminuida por una distribución más amplia de los poderes.

- La participación de los distintos niveles de la organización es vital y el trabajo es equipo es muy importante.

- Las relaciones interpersonales son de apoyo, más que competitivas y su propósito es hacer a cada uno sentir que su contribución es valiosa.

- La motivación del personal se ve impulsada al permitirse a los individuos mayor control sobre su trabajo.

- La consecución de objetivos se antepone al acatamiento de las decisiones.

- La confianza se constituye sobre la comunicación abierta y franca de las dificultades.

- Las recompensas y premios están orientados hacia la consecución de objetivos.

- La organización es vista como un sistema abierto, en el cual se debe asegurar, un tratamiento equilibrado para todos los subgrupos, accionistas, empleados, clientes y proveedores.

- Prima el desarrollo de la organización, más que la formación de los directivos en forma aislada.

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