Defendiendo a su equipo en privado

Defendiendo a su equipo en privado

¿Cómo protejo a mi equipo de la mentalidad empresarial de aquellos que están al tope de la corporación? Esos ejecutivos intentan siempre controlar hasta el último detalle desde arriba, lidiando con todo, desde los gastos de mercadeo hasta los objetivos del inventario. La interferencia realmente causa daños a nuestra rapidez y a nuestra moral.

24 de febrero 2007 , 12:00 a.m.

Nombre retenido, San Francisco Uno tendería a pensar que el cliché acerca de ejecutivos que aparecen en un sitio y anuncian con voz melosa, “Estamos aquí para ayudarlo”, está fenecido, pero no es así y continúa siendo muy desagradable.

Cuando una persona trabaja en la primera línea, peleando por obtener clientes, luchando con abastecedores y distribuidores, y tratando de enfrentar la competencia desde todas las direcciones, lo último que necesita es que los ejecutivos que están al tope vengan a fastidiar con objetivos inalcanzables. Es suficiente para que su pequeño equipo comience a lanzar alaridos. Y eso es exactamente lo que usted no puede hacer jamás.

Mire, los ejecutivos al tope, con su mentalidad empresarial, no son el enemigo, (aunque muchas veces lo parezcan, debido a sus desorbitantes demandas y a sus objetivos carentes de realidad). Lo que ocurre es que ese sector ejecutivo tiene una tarea que concretar, y en ocasiones, sabe cosas que usted ignora.

En sus mejores días, ese sector de la corporación no intenta administrar hasta el detalle más pequeño. Procura equilibrar sus necesidades con las necesidades de las otras partes de la organización. Desea administrar resultados de corto plazo e inversiones de largo plazo. Busca, básicamente, hacer que el total sea mayor a la suma de las partes. Y, debajo de todo, lo que hace es algo valioso.

Pero existe una razón más grande por la cual usted no puede ‘proteger’ a su equipo de aquellos con mentalidad empresarial. Al menos en público. Si hace eso, pronto perderá la confianza y el respeto de su equipo.

Cada vez que se queja y dice, “Jim nos informa que debemos reducir el inventario en un 10 por ciento”, o que lamenta, “Helen me está obligando a despedir a Steve porque es muy malo en las reuniones”, usted luce ante los demás como una marioneta. Por cierto, en realidad se convierte en una marioneta. Eso es para usted como liquidar su carrera. Y tampoco es mejor para el resto del equipo. En poco tiempo más, en lugar de pedirle consejos, los miembros del equipo comenzarán a mirar a su alrededor, tratando de descubrir el ‘verdadero jefe’. Si cree que la rapidez y la moral están siendo afectados, adopte una actitud de vigilancia.

Y ahora, vamos a retornar a su problema, que es bastante común. Obviamente, no sugerimos que se convierta en un ‘apologista de la corporación’, que intenta vender cada edicto a su gente como si se tratara de helados.

Por el contrario, luche con empeño en defensa de su sector. Ponga en entredicho objetivos que carecen de sentido. Negocie recursos. Pero mantenga ese proceso a puertas cerradas. Una vez eso concluya, sin importar si obtiene o no ganancias de su actitud, considere las decisiones de la corporación como si fueran suyas. Y llévelas a su equipo como si formaran parte de su propio plan.

¿Recuerda el corte del inventario de Jim? Digamos que usted no quiere ceder, inclusive luego que ha señalado ante sus superiores que es estúpido en su medio ambiente, debido a la alta demanda. En ese punto, necesita amarrarse el cinturón y avanzar. Hable con su equipo y trate de descubrir una forma de proporcionar los ingresos adicionales o el dinero en efectivo que quiere la dirección sin liquidar niveles de inventarios o decepcionar a los clientes.

Y en cuanto al pobre Steve, al que Helen desea despedir, ese es otro caso en que usted debe intervenir y considerarlo suyo. Si Steve es un sólido contribuyente, en lugar de apretar el gatillo mientras le echa la culpa a Helen, trabaje con discreción para mejorar su destreza en la presentación de casos. En otras palabras, convierta su tarea en un interfase entre la corporación y su equipo. Y cuando la corporación hace la interfase difícil, no comparta su dolor... absórbalo.

Si eso suena algo antinatural, es porque lo es. Es perfectamente humano que los gerentes deseen culpar a los que están ‘arriba’ por lo difícil que resulta ‘estar aquí abajo’. Pero los verdaderos líderes no pueden hacer eso.

Y no lo hacen.

Acabo de decir ‘no’ a una excelente oportunidad de negocios porque no tengo confianza en la persona a cargo, inclusive luego que me duplicó el salario para evitar que me fuera. Todavía lamento lo que hice porque estaba apasionadamente enamorada del producto en que trabajaba. ¿Hice lo correcto? Wendy Garfield, Nueva York Conseguir que le duplicaran el sueldo fue algo muy grato, debemos aceptarlo. Pero una persona no puede trabajar durante mucho tiempo con una persona en la que no confía. Pues la confianza es la base de todo lo bueno que ocurre en una organización, como franqueza, colaboración, retroalimentación, debate y creatividad.

Ahora bien, ciertamente existen épocas en que una persona se une a una empresa no porque le gusten los empleados, sino porque ama el producto con tanta pasión, para usar su frase, o debido a que le ofrece una oportunidad capaz de mejorar su carrera.

Pero la confianza es algo muy diferente a amar algo con pasión. Y el jefe es alguien diferente de las personas en general. Usted vio un trapo rojo y decidió abandonar el empleo. Deje de lamentarse y siéntase orgullosa.

Jack y Suzy Welch son autores del libro ‘Winning’. Pueden enviarles preguntas al correo electrónico a Winning@nytimes.com. .

Luche con empeño en defensa de su sector. Ponga en entredicho objetivos que carecen de sentido. Negocie recursos. Pero mantenga ese proceso a puertas cerradas.”.

Jack Welch, fue presidente de General Electric duarente 20 años

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