Administrar, en pocas palabras

Administrar, en pocas palabras

Puesto que existen tantos prejuicios en los mercados por los resultados a corto plazo ¿cómo es posible prepararse para el largo plazo? Wayne Abernathy, Washington

10 de febrero 2007 , 12:00 a.m.

Para decirlo con pocas palabras: a través de la gerencia. Esto es, lo que hacen los buenos gerentes para vivir es equilibrar las demandas de los resultados de cada trimestre con las presiones de un futuro redituable.

Le pedimos disculpas si parecemos exasperados, pero cada vez que escuchamos esta cuestión, nos preguntamos “¿Y para qué cree que fue contratado?” A usted lo contrataron para lidiar con una paradoja, y ponerla de espaldas en la lona. Y no solo en una ocasión, sino una y otra vez.

Mire, cualquier persona puede administrar en el corto plazo. Basta exprimir el limón, extrayendo los costos de la pulpa. Y cualquier persona puede administrar para el largo plazo. Es suficiente con decirle a los empleados “sean pacientes. Nuestra estrategia terminará redituando beneficios con el transcurso del tiempo”.

Lo que distingue a un líder es que tiene el rigor, la visión y la valentía de hacer ambas cosas de manera simultánea.

Basta observar el ejemplo de los empleados de la gerencia. Se trata de un acto de equilibrio entre el corto plazo y el largo plazo. Por supuesto, usted quiere motivar a su equipo para que produzca resultados de manera inmediata. Puede hacerlo con incentivos y con recompensas, con claros objetivos, y con su propia actitud acerca de la necesidad de triunfar. Y, cuando sea más apasionado, mejor le irá.

Pero tampoco debe olvidar la necesidad de que sus empleados crezcan. Debe enviarlos a programas de entrenamiento interno o externo, ofrecerles diferentes experiencias y asignaciones, y alentarlos a tomar riesgos. Esas actividades tal vez no produzcan resultados inmediatos, pero se trata de inversiones para el futuro que usted desea construir.

Es la misma historia con investigaciones y desarrollo en el área gerencial.

Obviamente, usted necesita financiar proyectos que mejorarán y ampliarán sus productos existentes. Eso generalmente es dinero bien gastado. Y los beneficios son ciertos y relativamente rápidos. Pero una parte de su presupuesto también debe ser destinado para el tipo de investigaciones que producirá beneficios recién dentro de varios años. Ahora, ¿qué parte del dinero debe ser destinado a cada sector de inversión? Usted debe decidirlo.

Tal vez el acto de equilibrio más común entre los gerentes es todo lo relacionado con el mercadeo.

Con una llamada telefónica, puede optar por la vía fácil y reducir el presupuesto publicitario entre un 20 y un 50 por ciento. Eso reducirá los ahorros a su mínima expresión. No habrá impacto en las ventas durante uno o dos trimestres, y tampoco sangre derramada en materia de programas o de personas. Pero, ¿qué ocurrirá en el largo plazo con relación a su participación en el mercado y con su marca? Se trata de evaluar los resultados. Y usted es el juez.

El trabajo exige docenas de decisiones diarias, pero la suya es la más importante. Como gerente, pasará su carrera adoptando esas decisiones.

Las empresas dejan ir a empleados problemáticos. ¿Es una buena idea hacer lo mismo con clientes problemáticos? Matt Silver, Wichita, Kansas.

¿Quiere saber si realmente el cliente siempre tiene razón? La obvia respuesta es sí. Usted no puede crear una empresa si no intenta satisfacer a todos sus clientes, inclusive los más fastidiosos, irracionales o inclusive estrafalarios. Después de todo, los clientes son como sus familiares: no puede elegirlos. Por lo tanto, aprenda a amarlos.

Pero, existen algunas circunstancias donde el viejo adagio de la supremacía del cliente puede ser en realidad destructivo y tiene sentido decir no, o inclusive adiós.

Lo primero es fácil. Es cuando un cliente exige un precio que destruye toda ganancia. O inclusive peor, cuando crea un caos en materia de precios en toda la industria. Es en esas ocasiones cuando usted no debe ceder, y librarse del cliente, aunque los vendedores de su empresa se pongan furiosos.

La segunda circunstancia es cuando un cliente exige un producto especial que envía a su personal de investigaciones y desarrollo en la dirección equivocada, al margen de su estrategia y de sus objetivos financieros.

Nuevamente, se tratará de un caso en que su personal de ventas reclamará apoyo, pero en el cual habrá una pérdida de recursos en el largo plazo. A menos que se trate de un cliente muy rentable, usted tiene que decir no.

La tercera circunstancia tiene sus bemoles. Es cuando un cliente le falta el respeto a sus empleados. Si bien en ocasiones sus grandes clientes, como los controladores de canales, y los monstruos que comparten el mercado, pueden ser un poco... molestos, usted les debe mucho. Y ellos lo saben, y por lo tanto, debe soportar cierta vulgaridad o exigencias absurdas. Eso forma parte de los costos de hacer negocios.

Pero es diferente cuando el cliente que fastidia no aporta mucho dinero a su empresa, y es en cambio un estúpido. En ese caso, su primera línea de defensa es asignar otro vendedor a su cuenta, alguien con la piel más dura y la capacidad de decir: “Esto tiene que cesar”. Si eso también falla, es hora de abandonar a ese cliente.

En definitiva, no recomendamos que la placa que dice ‘El cliente siempre tiene razón’, sea puesta en el tarro de basura, o enmendada.

Jack y Suzy Welch son autores del libro ‘Winning’Pueden enviarles preguntas al correo electrónico Winning@nytimes.com.

Lo que distingue a un líder es que tiene el rigor, la visión y la valentía de hacer ambas cosas de manera simultánea: administrar tanto para el corto como para el largo plazo”.

*Jack Welch, fue presidente de General Electric duarente 20 años.

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