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La gran E del Oceano Azul

La gran E del Oceano Azul

El diccionario de la Real Academia de la Lengua Española define estrategia como el ‘arte de dirigir operaciones militares’ o el ‘arte para dirigir un asunto’ o -en un lapsus de ingenuo idealismo- explica que ‘en un proceso regulable, (estrategia es el) conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento’. Todo ello es cierto y suena bien, pero como la gran mayoría de definiciones sirve poco especialmente cuando se trata de concebir y ejecutar de verdad una estrategia exitosa de negocios.

Una forma práctica de evitar la trampa tautológica en la que sucumben muchas definiciones, es describir los elementos componentes de aquello que se quiere definir. Esto es precisamente lo que han hecho los profesores Kim & Mauborgne al hablar de las tres proposiciones que debe incluir una buena estrategia de negocios, una estrategia conducente a un alto crecimiento sostenido, una estrategia de ocÉano azul.

Como es natural, una buena estrategia está siempre ligada a una proposición de valor excepcional. Es común creer que ésto significa grandes inversiones en investigación y desarrollo, que deriven en productos o servicios de factura compleja -ojalá muy difíciles de imitar- lo que no es sino una evidencia más de ese sesgo natural de la cultura occidental en la que se equipara lo indescifrable con lo verdadero. También suele creerse que lo que resulta valioso a quienes diseñan el producto o servicio, lo es también para el cliente. Una equivocación costosa cuyos estragos han tenido que pagar recientemente muchas ensambladoras automotrices, para dar solamente un ejemplo. Al contrario, de lo que se trata es de establecer sistemáticamente el valor que tiene nuestra oferta para el cliente. Y para ello los autores de La Estrategia del Océano Azul proponen la consideración cruzada de las distintas etapas en las que se divide la experiencia del cliente con un producto o servicio, con los seis criterios básicos con los que se puede medir su utilidad.

Ahora bien, de nada sirve un valor excepcional, si el precio resultante es inalcanzable. Muchos grandes productos -el VHS o el PC, por ejemplo- fueron diseñados por compañías que hoy nadie recuerda y cuyo nombre causa sorpresa cuando no se cuentan entre ellos ni Sony, ni JVC, ni tampoco Apple, ni IBM.

La gente recuerda estas grandes marcas precisamente porque fueron esas compañías las que lograron fabricar masivamente esos grandes inventos a un costo tal que, vendiéndolos a un precio razonable, lograron también tener una utilidad y ganar dinero. El precio con el que salió el primer VHS al mercado, por ejemplo, fue el 1 por ciento del precio que originalmente resultaba cuando se inventó. El genio de Ford no fue el Modelo T con el que se hizo famoso, sino el desarrollo de la línea de producción con la que redujo sustancialmente el costo de fabricación de un carro -la proposición de costo- y lo hizo popular cuando su exclusividad ya atizaba numerosas protestas sociales a comienzos del siglo pasado en los Estados Unidos.

Por último, una estrategia que no quiera quedarse en el papel debe ser efectivamente ejecutada. Por ello, la tercera proposición de la gran Estrategia de ocÉano azul que Kim & Mauborgne llaman la proposición de gente, se basa en ciertas prácticas directivas -el tipping point leadership- y en lo que denominan el debido proceso. Ambas en sí mismas estrategias para manejar el cambio organizacional y superar los obstáculos que comúnmente se presentan, involucrando a las personas en el proceso, exponiendo los argumentos con base en los cuales se toman las decisiones y haciendo claridad respecto a las expectativas que se tienen en el futuro.

Consultor gerencial y profesor universitario .

"Una buena estrategia está siempre ligada a una proposición de valor excepcional”.

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