Compañeros que no actúan de manera agradable

Compañeros que no actúan de manera agradable

¿Qué se puede hacer con un compañero de trabajo que afecta de manera persistente las tareas que uno realiza? Esa persona no es un problema para los jefes, pero siempre se está enfrentando con algún miembro del equipo.

25 de noviembre 2006 , 12:00 a. m.

Ashley Prisant, Cambridge, Massachusetts Realmente tiene un problema grave. Algo muy brutal, y al mismo tiempo bastante conocido. Pero, lamentablemente, no podrá resolverlo por su cuenta.

Empleados del mismo nivel no pueden lidiar con sus problemas entre sí.

Tienen cierta influencia, pero carecen de poder. Por lo tanto, si intenta lidiar con ese perturbador en sus propios términos, ingresará a la pelea desarmado.

Sí, puede invitar al perturbador a mantener una conversación en la sala de conferencias, convidarlo a un prolongado almuerzo, o escribirle una carta muy atenta. Pero, sin importar el método ecuánime que utilice, la respuesta será generalmente del mismo tenor.

“Usted no entiende, le dirá el perturbador. Lo que intento es salvar la empresa”. O “si usted tuviese mi experiencia, se daría cuenta de que tengo razón”. O “¿por qué intenta competir conmigo?” Ahora bien, no estamos hablando aquí acerca de escépticos de la vieja camada, que realmente desempeñan un papel importante al acicatear a la organización para que enfrente de manera constante nuevos desafíos. Aunque muchos escépticos son seres irritables y desagradables, realmente se preocupan por la compañía. No buscan peleas simplemente por una cuestión deportiva. Son lerdos para persuadir, y son así con todo el mundo, incluidos los jefes.

En cambio, los perturbadores, no pueden ser persuadidos. Tampoco se puede razonar con ellos. Existe algo que ocurre en sus mentes, algo que les impide trabajar de manera amable con otras personas. A menos que usted sea un psiquiatra, le conviene mantener la mayor distancia posible con esas personas.

Y, también es muy importante mantener la boca cerrada y la cabeza baja.

Espere que su jefe o el departamento de recursos humanos identifiquen y solucionen el problema, que eventualmente ocurrirá si usted eligió su compañía de manera correcta. Por cierto, dado que tiene cierto nivel de respeto por la gerencia, si hay algún momento en que conviene confiar en la organización, es ahora.

Sabemos que no todos estarán de acuerdo con el consejo que brindamos en estas páginas. Cuando esta pregunta le fue formulada a Jack durante un curso en la Escuela de Administración de Empresas Sloan, del Instituto Tecnológico de Massachusetts, un grupo de estudiantes propuso el enfoque de “el largo almuerzo” mencionado más arriba. Esos alumnos dijeron que colegas del perturbador tenían la responsabilidad de que un equipo solucionara sus problemas de dinámica personal. No había que esperar a un “caballero de alba armadura” que bajara de los pisos superiores para salvarlos de algún mal empleado.

Podríamos decir que ese punto de vista es loable. Pero, según nuestra experiencia, es una solución difícil de implementar. Entre colegas es difícil actuar de policías, especialmente cuando uno de ellos es un delincuente.

MOTIVAR A LOS TALENTOSOS Ahora que la fuerza de trabajo registra un alto nivel de renovación, ¿qué puede hacer un gerente para retener a los empleados? Claudia Stowers, Filadelfia Tiene tanta razón. Ya es una cosa de antaño la época en que las empresas contrataban a un empleado a los 21 años de edad y los mantenían en el puesto de trabajo hasta su jubilación. En ese tiempo, los empleados deseaban quedarse en una compañía. Adquirían viviendas, tenían hijos, erigían la proverbial valla blanca y se unían a algunos clubes comunitarios. Y lo que completaba la imagen era una carrera constante en una compañía.

Ese estilo de vida se ha estado deteriorando desde hace décadas. No es inusual que una persona cambie dos o tres veces de empleo. Pero, si bien eso puede ser bueno para que una persona forje una carrera, no es muy bueno para las empresas. Cada vez que una persona talentosa y productiva abandona una compañía, se lleva con ella entrenamiento y experiencia. Se trata de inversiones que no han saldado sus deudas.

Es por eso que las empresas de la actualidad deberían tener poderosos mecanismos de retención a fin de que no se vayan sus mejores empleados.

Lamentablemente, muchas de ellas no cuentan con esos mecanismos. Y no estamos hablando acerca de programas de compensación. Lo que más ayuda a conservar un empleado es un buen sueldo. Es algo básico.

Pero hay algo más. Para retener empleados los gerentes deben dar fuerza a sus intenciones. La pérdida de los 20 mejores empleados debe convertirse en un pecado a nivel de la organización. No puede ocurrir sin que se registren repercusiones. Eso hace imperativo que las compañías cuenten con sistemas de rigurosa evaluación y de recompensas. Así, sabrán exactamente quienes son los mejores, y podrán recompensarlos de manera adecuada.

La retención de personal también exige que dirigentes de diferentes niveles estén creando entusiasmo de manera constante. Ellos necesitan explicar por qué la misión del equipo es importante, y hablar con frecuencia con cada empleado de calidad acerca de su camino de éxito individual.

Pero, la herramienta más poderosa para que un empleado no se vaya es el éxito, basado en las ganancias, el crecimiento y la oportunidad. Esas tres ‘pequeñas’ razones son la causa de que muchos buenos empleados no abandonaran IBM en la década del setenta, o a Microsoft en la década del ochenta. Y es por eso que excelentes trabajadores no desean irse de Google.

Tal vez su compañía no tenga el enorme éxito de Google, pero cada vez que usted haga sentir los progresos, su fuerza de trabajo, de manera creciente, querrá bajarse del tren y quedarse.

Jack y Suzy Welch son autores del libro ‘Winning’. Pueden escribirles al correo electrónico Winning@)nytimes.com.

Los compañeros perturbadores, no pueden ser persuadidos. Tampoco se puede razonar con ellos. A menos que usted sea un psiquiatra, le conviene mantener la mayor distancia posible con esas personas.”.

*Jack Welch, fue presidente de General Electric duarente 20 años.

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