La compensación adecuada del capital humano

La compensación adecuada del capital humano

Se registra un apreciable aumento en la adopción, por parte de las empresas, de sistemas de compensación variable para ejecutivos bajo múltiples denominaciones (variables, incentivos por resultados, bonos, etc.). Sin lugar a dudas parte de este auge ha sido alimentado por la reactivación de la economía, la creciente convicción de las empresas sobre el valor del capital intelectual, la mayor movilidad del mismo hacia mejores oportunidades profesionales y económicas, la menor inflación anual que se refleja en pequeños ajustes de los sueldos fijos y la internacionalización de la economía como parte del proceso de globalización.

24 de noviembre 2006 , 12:00 a. m.

La compensación variable suscita muchas resistencias y despierta muchos temores, pero su vertiginoso crecimiento demuestra que se ha convertido en un elemento indispensable para la atracción y retención del talento.

Una reacción común que encontramos frente a la compensación variable, fue la de un miembro de junta directiva: “Yo no creo en la compensación variable.

Eso es un embeleco y una moda que encierra muchos peligros. Si a la gente se le paga un buen salario, la gente trabaja bien”.

En esto estamos de acuerdo. Creemos que el ser humano es, por naturaleza, responsable y honesto en su actuar. Lo que sí discutiríamos con base en la experiencia es que la compensación variable es un poderoso instrumento para que la gente trabaje alineada con la estrategia y busque acciones y resultados en equipo. En esto es superior a la fija. Somos conscientes que las razones por las cuales una persona ingresa o permanece en una organización no son exclusivamente económicas, pero la remuneración juega un papel trascendental, no sólo como forma de pago, sino como símbolo de reconocimiento, status y equidad.

Si es cierto que ‘lo que se mide se ejecuta’, podemos decir que ‘lo que se compensa se repite’. La compensación variable no consiste simplemente en distribuir dinero con alguna lógica, ni es una forma de ‘zanahoria y garrote’ o de ‘premio y castigo’: es un poderoso instrumento para administrar el recurso humano, enviar mensajes y reforzar aspectos claves, y un excelente complemento del sistema de gestión para alinear a las personas en pos de estrategias y objetivos escogidos para el futuro.

Hay que diferenciar la compensación variable de la práctica inveterada de las juntas directivas o los accionistas, de dar una bonificación al final de un buen año. Este uso discrecional del poder no crea una política con reglas de juego claras fijadas con antelación. Hay una gran diferencia entre una dádiva que, como máximo, suscita agradecimiento, y un sistema preestablecido que envía mensajes claros y alineados con la estrategia.

Varios criterios han guiado los diseños de compensación variable que hemos desarrollado para múltiples empresas en el medio colombiano: * Antes de adoptar un nuevo sistema de compensación es fundamental conocer la estrategia de la compañía y la forma cómo se le hace seguimiento (objetivos, indicadores, metas, etc.).

* Es necesario establecer una política de salarios fijos y variables para tener un marco de referencia. Implantar un variable no necesariamente significa un aumento general de salarios, y mucho menos convertir la remuneración fija existente en una componente fija y otra variable.

* Distinguir qué papel cumple cada elemento de un sistema de compensación (salario fijo, variable, bonos, acciones, opciones, etc.) en la estructura total de remuneración.

* Buscar la forma de reforzar simultáneamente resultados económicos y avances estratégico, y buscar un sano equilibrio entre el corto y el largo plazo. Estos sistemas no son simplemente un ‘mayor gasto’, son una inversión que producirá mejoras en indicadores de resultados y de avance en la estrategia, una inversión para construir futuro.

* Morigerar la obsesión de compensar ‘a cada uno por su esfuerzo o contribución propio’ o por los aspectos ‘controlables’ por la administración. Además de que en la mayoría de las circunstancias es imposible de medir, la individualidad obsesiva en muchos casos conduce a una perversa fragmentación y a conductas egoístas en las personas.

* Diseñar sistemas de compensación variable que refuercen el trabajo en equipo, alineen con la estrategia y refuercen temas específicos en cada organización.

* En los grupos empresariales, las estrategias competitivas de los negocios del grupo son diferentes y por consiguiente, la forma de hacerles seguimiento. Es importante fijar políticas uniformes para todos, pero entender que se deben permitir diferencias en los sistemas de compensación o, al menos, en los indicadores a utilizar.

* En nuestra práctica hemos diseñado los nuevos sistemas de arriba hacia abajo: primero la gerencia alta y media, y posteriormente se ha descendido al nivel deseado o conveniente. Sin embargo, la compensación variable no debe ser excluyente en su cobertura pues todos los empleados pueden acceder a parte de los resultados, y resulta conveniente que toda la organización, y no sólo una parte de la misma, esté alineada.

En relación con la política de compensación destacamos varios interrogantes que deben abordarse en su diseño: * ¿Qué está sucediendo en el mercado laboral de las personas que quiero beneficiar con sistemas de compensación variable? * ¿Cómo deben combinarse la compensación fija con la porción variable para diseñar propuestas competitivas que permitan atraer y retener el talento que se requiere? ¿De qué tamaño debe ser cada componente? * ¿Cuánto compensar con base en resultados económicos y cuánto por otro tipo de indicadores? ¿Cuánto compensar por el corto plazo y cuánto por el largo plazo? En la mayoría de los diseños hemos utilizado indicadores del tablero de gestión integral (Balanced Scorecard) para alimentar las matrices de compensación, y alrededor de cada meta se abre un rango de tolerancia superior e inferior. En esa forma, los resultados que se ubiquen dentro del intervalo definido, arrojan puntos que, ponderados por la importancia que se le dé al indicador dentro de la matriz, producen un puntaje ponderado final.

Este se convierte en el monto de compensación variable, trimestral o anual.

El uso de rangos hace más realista y transparente el proceso de fijación y negociación de metas. Sin ellos, la meta es la línea divisoria entre el éxito y el fracaso, y el proceso negociador para fijarla es extenuante: el jefe pretende una meta superior y el colaborador busca cubrirse limitando la exigencia, lo cual no conduce a la excelencia y a la superación, sino que convierte el análisis de resultados en escenarios de excusas y explicaciones y no en fuentes de aprendizaje.

La compensación fija existente en la mayoría de las empresas es la misma sin importar el nivel de resultados. Enfrentar las crisis económicas cuando la remuneración es sólo fija, puede implicar medidas como despidos y disminuciones de personal. Cuando se cuenta con sistemas de compensación variable, se puede decir que se tiene ‘un seguro parcial contra el desempleo’ ya que el personal vive con la empresa los altibajos de sus resultados.

A pesar de los beneficios que han obtenido nuestros clientes, los Sistemas de Compensación Variable no son ‘pilotos automáticos’ en la conducción de las empresas ni panaceas sobre las cuales se puedan descargar todas las esperanzas de mejora organizacional, pero sí son un elemento importante del modelo de gestión y una forma de reconocimiento hacia el capital intelectual.

"Cuando se cuenta con sistemas de compensación variable, se puede decir que se tiene ‘un seguro parcial contra el desempleo’ ya que el personal vive con la empresa los altibajos de sus resultados”.

"La compensación variable no debe ser excluyente en su cobertura pues todos los empleados pueden acceder a parte de los resultados, y resulta conveniente que toda la organización, y no sólo una parte de la misma, esté alineada”.

Gerente general G. I. Consultores Andinos

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