LA REINGENIERÍA NO ES GASTO, ES UNA INVERSIÓN

LA REINGENIERÍA NO ES GASTO, ES UNA INVERSIÓN

Para resolver el problema de enviar un cohete a la Luna se requiere un gran sistema trabajando en tiempo real. Pero otros problemas, como cuadrar una chequera, pueden solucionarse con una hoja electrónica. Sin embargo, en la empresa, el tipo de tecnología requerido para solucionar un problema depende de nuestra concepción de éste, no del problema como tal. Para manejar los inventarios, productos y en general la logística de producción, la Ford tenía a mediados de los años 80 una arquitectura computacional similar a la utilizada por la Nasa. El mismo sistema, trabajando en tiempo real, usando como software un sistema RMP-II.

10 de octubre 1994 , 12:00 a. m.

Esta solución requería, además de una inversión de 12 millones de dólares, un equipo de ingenieros dedicado a su operación. En una planta similar, la Toyota manejaba su logística usando 20 PC, cuyo costo no superaba los treinta mil dólares. Ambas soluciones funcionan. La diferencia es que los autos de la Ford salían 25 por ciento más caros por solo manejo de inventarios y elementos de producción.

Usted puede escoger el tipo de tecnología que desee, siempre tendrá la razón, pero será el producto quien cargará con los costos. Al preguntarle a Zenzaburo Katayama, ejecutivo de control en Toyota, si adoptaría un sistema similar al de Ford respondió que ni regalado. Haría la operación más rígida, tendría problemas de contingencia, pero además evitaría usar el mejor instrumento para manejo de información la cabeza de su personal , que es la base para comprender que se está haciendo y generar propuestas para mejorarlo.

El tipo de tecnología que se requiere para resolver un problema está determinado por nuestra concepción de él. Los planteamientos de sizing, a nivel organizacional, se derivan de la premisa oriental de solucionar primero el problema en la cabeza y luego si identificar tecnología que los soporte. Si buscamos tecnología para un problema que en nuestra cabeza aún es complejo, con toda seguridad la solución será más compleja aún. El modelo de administración de los elementos de producción en Ford seguía un esquema en extremo complejo.

El RMP-II requiere utilizar computadores que evalúen las fórmulas matemáticas que determinan que debe comprarse, cuando debe comprarse y como debe manejarse la planta. International Data Systems estima que de los 10.000 millones de dólares que ha invertido la industria estadounidense en sistemas RMP-II, solo un 25 por ciento ha tenido resultados positivos. El sistema de manejo de Toyota se denomina Justo a Tiempo (Just In Time), lo tomaron de un supermercado. Un funcionario de Toyota que estaba de vacaciones en Estados Unidos vio con sorpresa que en los supermercados simple había leche y decidió analizar el proceso. Observó que cuando alguien coge leche queda un vació que periódicamente es llenado por el muchacho encargado.

Este principio es la base del Justo a Tiempo . Al tomar un elemento se esta haciendo simultáneamente su orden de reposición. Un esquema en extremo simple, pero tan impactante que redefinió el mercado de los autos y las pautas de producción en todo el mundo.

Operar los abastecimientos de una planta puede ser un problema tan complicado como enviar un cohete a la Luna o como reponer la leche en un supermercado. Cada quien puede tener la visión que desee, la diferencia estará en el costo final del productos.

Antes de hacer reingeniería en pagos, Ford realizó una sistematización de esta labor. Con un equipo de ingenieros analizó los flujos, diseño nuevos procesos y software, además de hacer modificaciones organizacionales que le permitieron reducir de 500 a 400 el número de personas de la dependencia. Este trabajo requirío una inversión superior a los 800 mil dólares, además de bastantes meses de trabajo. Cuando Ford se comparó con su competencia vio que Mazda hacía esta misma labor con cinco personas. Ford desechó su trabajo anterior, y adoptó el esquema de Clase Mundial utilizado por la Mazda. En la implantación del nuevo proceso solo se invirtió una fracción del costo del desarrollo anterior. La forma de trabajo se basó en la de Mazda, por lo tanto, no fue necesario hacer significativos análisis para reinventar la rueda. Además si el nuevo proceso permitía que cinco personas hicieran lo que antes hacían 500 debía ser en extremo sencillo. Al igual la tecnología informática que lo soporta. Se limita a una pequeña base de datos que registra las ordenes de pedidos para constatar, al recibir los despachos, que se puede ordenar el pago de los elementos.

El costo de la Reingeniería no se refiere a grandes inversiones en hardware, software o consultoría. Los procesos se soportan con utilitarios que pueden ser ejecutados en un computador personal. El consultor requiere mucho menos tiempo, porque los análisis son nulos, además las respuestas ya están dadas. La dedicación de personal interno está orientada a formar a quienes deben cambiar su mentalidad para soportar los nuevos procesos.

Además como el proceso de cambio es radical, se evitan los paralelos y todos los gastos derivados.

La inversión en Reingeniería es mínima en comparación con los sorprendentes beneficios que esta ofrece para la empresa. El verdadero costo lo constituye la necesidad de abandonar las antiguas pautas de trabajo. Es muy costoso decir adiós a la forma como hoy hacemos el trabajo, los esfuerzos realizados por soportar con tecnología todas las actividades y hacerlos menos improductivos. Este es un costo que muchas empresas no pueden pagar.

(*)Ricardo Cocomá es ingeniero de sistemas, MBA. Ha sido docente de postgrado de la Universidad de los Andes, Rosario y UIS. Ha gerenciado varios proyectos de reingeniería. Gerente de la firma Alta Tecnología, Consultores Gerenciales.

Los viejos paradigmas El síndrome de Thomas Lawson, denominado así en honor al barco con siete mástiles que la industria de veleros lanzó para competir con los nuevos barcos de vapor, identifica a las empresas que tratan de continuar aferradas a los paradigmas que le dieron éxito en el pasado.

Antes de pagar el costo de abandonar sus pautas actuales y construir sobre nuevas bases, estarán dispuestas a gastar sumas considerables en mantener los viejos paradigmas. Gastarán tanto que posiblemente saldrán del mercado.

Más del 40 por ciento de las 500 empresas Fortune de 1980 ya ni siquiera existen. Se aferraron tanto a sus viejos paradigmas que desaparecieron con ellos. Consideraron que era imposible destruir el edificio organizacional laboriosamente construido durante tantos años, y fue necesario que la competencia interviniera en esta demolición.

El costo de la Reingeniería no es financiero. Para pagarlos no basta con el dinero, se requiere coraje. Y es aquí donde se diferencia las empresas que solo tienen presente de aquellas que tienen futuro.

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