Adiestrando equipos: dos enfoques opuestos

Adiestrando equipos: dos enfoques opuestos

¿Necesita moldear un grupo diverso de individuos para crear un flamante equipo? Cuando llega la época de concebir una unidad bien sincronizada, o inclusive revitalizar un grupo ya establecido, tal vez sea necesaria alguna forma de adiestramiento de equipo.

05 de diciembre 2005 , 12:00 a. m.

Dos modelos para entrenar equipos El primer enfoque, propuesto por Manfred F. R. Kets de Vries, psicoanalista y director del Centro de Liderazgo Global Insead, ayuda a mejorar las relaciones interpersonales de un equipo alterando la conducta de sus miembros. Ese proceso, que Kets de Vries denomina adiestrando al liderazgo de grupo, requiere un entrenador que ha tenido experiencia en técnicas psicológicas y comprensión de la vida organizativa.

Kets de Vries tiene seminarios de dos días en los cuales miembros de un equipo discuten y realizan una serie de prácticas destinadas a descubrir la fortaleza y debilidad de cada integrante del grupo.

Antes de la sesión, cada integrante del equipo llena cuestionarios que miden factores como la personalidad y el liderazgo. Los participantes piden a sus compañeros de trabajo y a otras personas de importancia que actúen como ‘observadores’ encargados de completar cuestionarios y ofrecer comentarios adicionales.

Por ejemplo, colegas de trabajo reciben la siguiente pregunta: “¿Qué pauta de conducta debe mantener el ejecutivo?” La información es ofrecida directamente al líder del entrenamiento antes de la sesión.

En la primera jornada de la sesión, el entrenador encabeza las discusiones del grupo sobre que constituye un liderazgo eficaz y las modalidades que poseen equipos de gran desempeño. Al concluir el primer día, el entrenador da a los integrantes del equipo una versión consolidada de su retroalimentación personal.

Al segundo día, el feedback de cada individuo es compartido con el equipo.

El grupo discute la situación de cada miembro y lo ayuda a aclarar uno o dos objetivos para un plan personal de desarrollo.

Se pide a los participantes que sugieran una o dos personas en el grupo a fin de que los ayuden a concretar los cambios recomendables.

Segun Kets de Vries, esas discusiones aclaran los roles que desempeñan los miembros del equipo y los efectos de diferentes estilos de liderazgo.

“Ellos reconocen la manera de complementarse entre ellos y de aprovechar la fortaleza de cada uno de los integrantes para adquirir mayor eficacia como equipo”, señala en su escrito El entrenamiento del liderazgo de grupo en acción (Academy of Management Executive, Vol. 19, No. 1, 2005).

También algo esencial para el cambio exitoso, dice Kets de Vries, es una nueva sesión de seguimiento algunos meses más tarde. De esa forma se examina cómo el equipo logró cumplir con sus objetivos.

El segundo enfoque en relación con el adiestramiento del equipo fue desarrollado por los profesores A. Ricardo Camón y Ruta Ademán, de la Universidad de Reabrid y del Instituto de Estudios de Tartamudo, respectivamente. Se concentra no en la relación entre miembros del equipo y la tarea a ser cumplida, sino en cómo pueden concretarse las tareas y qué destrezas se requieren para hacerlo.

En el articulo Teoría del adiestramiento de un equipo (Academy of Management Review, Vol. 30, No. 2, 2005), señalan que la clave de un gran desempeño se basa en oportunas intervenciones del entrenador que se concentren en la realización de tareas.

Ejemplos de ese adiestramiento incluyen encabezar una reunión de lanzamiento para que miembros del equipo queden comprometidos con sus labores o dar al equipo retroalimentación acerca del análisis de sus problemas, a fin de aumentar la calidad de su tarea analítica.

Dave Bushy, vicepresidente de operaciones de vuelo de JetBlue Airways, con sede en Nueva York, ha estado usando durante años entrenamiento basado en las tareas al crear equipos de proyectos para los 1.100 pilotos que lidera.

Por ejemplo, cuando se aprestaban a aumentar su flotilla de 77 a 300 aviones, Bushy formó un equipo a fin de examinar la filosofía operacional de la compañía, sus pautas y sus prácticas. Antes de iniciarse la labor, Bushy trajo al equipo para que operara de manera conjunta. A través de discusiones y de material escrito, hizo que los miembros del equipo se concentraran en la tarea que los aguardaba.

Bushy se reunió entonces con líderes del grupo de trabajo aproximadamente cada tres semanas a fin de examinar sus progresos y discutir la estrategia en marcha. Esas actualizaciones también lo ayudaron a evaluar si necesitaba alterar la composición del equipo. “Es como entrenar cualquier otro equipo”, dice. “Usted tiene que evaluar el desempeño de los individuos en relación a la conducta del equipo y hacer los ajustes necesarios”.

Según Wageman, el proceso de Bushy coincide en ciertas partes con el modelo de entrenamiento de equipo que ella y Hackman proponen. “El lanzamiento de un grupo, sesiones para solucionar problemas, discusiones estratégicas e intercambios de información concuerdan con nuestro modelo. Es lo que llamo “entrenamiento positivo”, señala.

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