PROSPERAR O SOBREVIVIR

PROSPERAR O SOBREVIVIR

Todo nuevo líder es sometido a prueba en su flamante rol, y requiere negociar para mejorar sus posibilidades de éxito. Antes de que usted pueda crear una campaña estratégica destinada a negociar las condiciones que requiere para tener un buen desempeño, debe aprender a superar tres hipótesis falsas

31 de enero 2005 , 12:00 a.m.

Todo nuevo líder es sometido a prueba en su flamante rol, y requiere negociar para mejorar sus posibilidades de éxito. Antes de que usted pueda crear una campaña estratégica destinada a negociar las condiciones que requiere para tener un buen desempeño, debe aprender a superar tres hipótesis falsas.

-HIPOTESIS NUMERO 1: "MI OPCION ES SI O NO".

Cuando se les ofrece una promoción, un trabajo, o una tarea de importancia, la mayoría de las personas consideran la oportunidad como algo positivo o negativo. Suponga que se le ha pedido que se haga cargo de una unidad de su empresa que actúa de manera deficiente, pero que tiene un gran potencial. Usted está interesado, pero debido a algunas complicaciones en su vida personal, no cree que eso sea posible. Con renuencia, usted rechaza la oferta.

Sin importar lo forzada que puede parecer su decisión, usted tiene múltiples puntos que puede negociar para que el papel que se le intenta asignar se adapte a lo que usted desea, a lo que usted es, y a lo que puede aportar.

-HIPOTESIS NUMERO 1: "NEGOCIE LAS CONDICIONES".

Cuando negocie los términos de su aceptación, informe del aporte que usted brindará. Es un prerrequisito para obtener lo que desea. Esa claridad puede provenir de recolectar buena información acerca de por qué usted fue elegido para el cargo.

A Helen James, una ejecutiva de ventas, se le ofreció una promoción que era difícil rechazar. Pero, debido a que tenía hijos pequeños, no podía asumir nuevas responsabilidades que involucraban constantes viajes.

James se enteró que sus jefes la juzgaban como la persona adecuada para la tarea por su experiencia en canales de distribución a nivel global. Armada con esa información, ella negoció una reestructuración de la unidad.

Dos de sus potenciales subalternos podrían encargarse de la atención a los clientes en otros países. Entre tanto, en la sede central, James desarrollaría la estrategia y se reuniría con clientes sólo cuando se necesitase su experiencia.

-HIPOTESIS NUMERO 2: "MI NOMBRAMIENTO HABLA POR SI MISMO".

Es de esperar que algunas personas se muestren contentas con su nombramiento, y otras, que traten de oponerse a su designación.

Reacciones negativas o ambiguas ante un nombramiento son perfectamente naturales. Pero si no se hace nada por enfrentarlas, pueden fácilmente socavar la capacidad de un nuevo líder para mostrar su autoridad y promover su agenda.

-HIPOTESIS NUMERO 2:TRATE DE NEGOCIAR UNA INTRODUCCION CONVINCENTE.

Nuevos líderes necesitan poderosas introducciones de importantes ejecutivos para justificar de manera convincente un nombramiento. Cuando el presidente del directorio de una empresa de medicamentos designó al primer vicepresidente de la administración, se temió que los jefes de departamentos se resistiesen a sus normas y procedimientos, pues preferían la forma suelta en que la empresa había sido administrada hasta ese momento.

El vicepresidente conversó con el presidente del directorio a fin de recabar el apoyo que requería en su nuevo papel. El presidente del directorio acordó reunirse con cada jefe de unidad de manera individual para explicar las razones estratégicas del nombramiento.

HIPOTESIS NUMERO 3: "PUEDE ELEVAR LA -CAPACIDAD DE ESTA EMPRESA AL MAXIMO".

Nuevos líderes en contextos constreñidos por los recursos tienen una tendencia natural a tratar de demostrar que pueden elevar drásticamente los estándares de trabajo. Pero hacer eso no sólo crea en los demás expectativas de que usted continuará haciendo las cosas por su cuenta, sino que también pasa por alto la importancia simbólica de cosechar recursos.

-HIPOTESIS NUMERO 3: NEGOCIE PARA OBTENER PEQUENOS TRIUNFOS.

Los empleados prefieren personas que puedan concretar tareas, y la aptitud de obtener recursos es buena evidencia de esa capacidad.

El hecho de que las personas tienen múltiples intereses en juego significa que usted puede negociar recursos que son baratos, y al mismo tiempo de gran valor. Por ejemplo, el subdirector de una importante dependencia gubernamental descubrió que su departamento tenía un magro presupuesto de viajes y menos equipos de computadoras que una unidad comparable. En negociaciones con el jefe de la sucursal, exigió un modesto aumento del presupuesto así como una mayor igualdad entre departamentos.

-TRATANDO DE CONCRETAR EL EVENTO ESTRATEGICO.

Una introducción persuasiva vincula una designación con una agenda estratégica. Cuando se pidió a Carol Park encabezar una práctica creciente en su empresa de servicios financieros, ella pensó que se trataba de una promoción merecida, dado su impresionante récord en el desarrollo de empresas. Pero también sabía que varios de sus colegas creían que su nueva posición les correspondía a ellos.

Como una condición para asumir el puesto, Park negoció con la gerencia de la firma con el fin de lograr una introducción persuasiva. Ellos vincularon su nombramiento a un enfoque basado en el equipo de trabajo, y conectaron directamente sus logros con esa nueva estrategia. Park podría haber presentado su caso por su propia cuenta, pero el presidente de la firma lo hizo de manera más persuasiva y ayudó a allanar el camino para una transición más suave.

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