EL VERDADERO LÍDER SE MIDE POR LA LEALTAD DE SUS SEGUIDORES

EL VERDADERO LÍDER SE MIDE POR LA LEALTAD DE SUS SEGUIDORES

He leído infinidad de libros sobre qué factores hacen que un líder sea efectivo. Palabras como motivador e inspirador aparecen a menudo, al igual que las teorías que van de la necesidad de contar con inteligencia emocional a principios de innovación y perseverancia.

13 de febrero 2004 , 12:00 a. m.

He leído infinidad de libros sobre qué factores hacen que un líder sea efectivo. Palabras como motivador e inspirador aparecen a menudo, al igual que las teorías que van de la necesidad de contar con inteligencia emocional a principios de innovación y perseverancia.

Pero hay una forma más simple de juzgar a un gran líder: el número de personas que lo seguirían si decidiera marcharse.

Experimenté ese tipo de lealtad inquebrantable en la fiesta de despedida de un colega veterano.

En medio de los brindis y los discursos, las historias de momentos triunfales y difíciles compartidos, su ex subalternos coincidieron en cómo había influido en sus vidas y hecho el trabajo divertido y atractivo. No iban simplemente a echarlo de menos, estaban decididos a mantenerse en contacto. Un buen número de ellos indicaron que les encantaría volver a trabajar con él, donde sea que estuviera.

Los líderes con seguidores leales son aquéllos que establecen altos estándares y presionan para obtener resultados por encima del promedio. Pero también entienden que los resultados se obtienen no sólo porque elaboraron una estrategia perfecta o saben cómo dar órdenes, sino porque las personas que trabajan para ellos se sienten motivadas a dar lo mejor de ellos mismos.

Anu Shukla reconoce que ella no sabía esto cuando empezó su carrera en la industria tecnológica hace 17 años como subdirectora de marketing y desarrollo de producto de Compuware/Uniface Corp. Pensé que podía obligar a la gente a hacer mi voluntad y hacer que me siguieran, quisieran o no , explica. No entendía que mis empleados eran como jugadores estrella y que mi trabajo era desbloquear su camino y ayudarlos a triunfar .

A medida que cambiaba de trabajos en diferentes firmas de alta tecnología, Shukla dice que se dio cuenta de que conseguiría mucho mejores resultados si en vez de dictarles órdenes a sus empleados, conseguía que entendieran y compartieran sus ideas. También escuchaba sus aportes. Esta colaboración resultó ser esencial cuando lanzó Rubric, una compañía de software para Internet con sede en California.

Otro factor esencial fue la lección de cómo retener a sus empleados más brillantes reconociendo cuánto dependía de ellos. Era un momento muy competitivo en la industria tecnológica, donde las empresas robaban empleados unas a otras , recuerda. Comprendí el valor de trabajar con gente durante un largo período de tiempo y asegurarme de que se quedaran conmigo .

Como resultado, muchos de los gerentes que trabajaron con ella en Rubric empresa que vendió por US$366 millones en 2000, cuando tenía ingresos de sólo US$7 millones habían trabajado para ella antes en otras compañías.

Cuando hace dos años les dijo a ex empleados de Rubric que necesitaba voluntarios para hacer investigación de mercado y elaborar un plan de negocios para una nueva idea, una docena de personas se ofrecieron para colaborar. Les dije que sólo podía ofrecer un escritorio y un teléfono, y allí aparecieron , recuerda. Hoy todavía trabaja con varios colegas de hace años en una nueva empresa, RubiconSoft.

Ted Mihara, ex gerente de ventas regionales de Rubric, es ahora subdirector de ventas de RubiconSoft. Quiero un líder que facilite mi trabajo y el intelecto, la competitividad y las excelentes relaciones con los clientes de Anu son muy atractivas , asevera.

Ken Kousky, presidente de IP3, una firma de tecnología y desarrollo de marketing, dice que nunca recluta activamente a ex empleados porque no quiere robar talento a sus ex jefes. En cualquier caso, acaban por unírsele debido a las relaciones que mantiene con sus antiguos colegas. Se ponen en contacto conmigo , cuenta. Hay un proceso de autoselección que hace que alguna gente siga trabajando junta porque encaja bien .

Sin embargo, Kousky no se ha rodeado completamente de antiguos subalternos. Si haces eso, uno queda demasiado apegado a las viejas formas , afirma.

Los líderes, en su opinión, deben reunir equipos con diversos historiales y talentos. La diversidad alienta la creatividad... y nuevas visiones , añade.

Susan Schwartz descubrió una afinidad inmediata con Kousky cuando la entrevistó hace 15 años para un puesto en Wave Technologies, una compañía de gestión de tecnología fundada por él.

Estaba sentado en el piso y, en vez de hacer una entrevista formal, me pidió que lo ayudara a redactar un nuevo curso de formación , cuenta Schwartz.

La contrataron como formadora de tiempo parcial, pero pronto empezó a dirigir las campañas regionales de capacitación y luego las ventas a nivel nacional y las campañas de marketing internacionales. Siempre me empuja para que avance a un nivel más alto , explica. Cuando dejó Wave, tras cerca de una década trabajando en la compañía, se mantuvo en contacto con Kousky y hace unos meses se le unió de nuevo como subdirectora de desarrollo de negocios en IP3.

Hay confianza entre nosotros , dice, y tiene carisma .

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