LOS SECRETOS PARA MANTENERUNA CARTERA DINÁMICA DE MARCAS

LOS SECRETOS PARA MANTENERUNA CARTERA DINÁMICA DE MARCAS

Durante sus años al frente del gigante de productos de consumo Unilever, Niall FitzGerald examinó constantemente su carrito de compras.

24 de mayo 2004 , 12:00 a.m.

Durante sus años al frente del gigante de productos de consumo Unilever, Niall FitzGerald examinó constantemente su carrito de compras.

En los últimos cinco años, FitzGerald, copresidente del grupo, compró marcas como los helados Ben & Jerryi s y los productos de dieta SlimFast, y rechazó otros, como los cosméticos Elizabeth Arden. De paso, Unilever hizo algunas de las mayores adquisiciones en el ámbito de la alimentación. Gastó US$24.000 millones en Bestfoods, fabricante de la mayonesa Hellmann s y las sopas Knorr.

En un intento de concentrarse en sus negocios principales y ser más eficiente y competitiva, Unilever vendió o eliminó 1.200 marcas y se quedó con 400. También recortó 55.000 empleos y cerró 137 fábricas en todo el mundo. La reestructuración parecía prudente: cuando FitzGerald asumió el mando, en 1996, Unilever sólo tenía dos marcas con ventas anuales de US$1.000 millones. Hoy, tiene 12.

Pero ahora que FitzGerald, de 58 años, de dispone a retirarse en septiembre, tras ocho años en la copresidencia, la reestructuración radical de la compañía (la segunda en dos décadas) parece estar quedándose corta.

Aunque más eficiente, Unilever ha reaccionado a veces con lentitud a los cambiantes gustos de los consumidores y el crecimiento de sus ingresos ha sido decepcionante. Tuvo que recortar las metas de crecimiento de sus principales marcas en 2003, de un rango del 5% al 6% a menos del 3%. Al final, crecieron sólo un 2,5%, por debajo de la tasa de rivales como Procter & Gamble Co. y Nestlé SA.

Con la jubilación de FitzGerald, Antony Burgmans, copresidente de 57 años, compartirá el cargo con Patrick Cescau, de 58, que en la actualidad lidera la división de alimentación. FitzGerald habló recientemente con The Wall Street Journal sobre el difícil negocio de dirigir un grupo mundial de productos de consumo, desde el mantenimiento de la marca y la retención de empleados a su relación con otros grandes minoristas como Wal-Mart Stores Inc.

WSJ: Puede una compañía como Unilever llegar a un punto en que su cartera de productos sea estable?.

FitzGerald: Nunca se acaba, porque el mundo cambia constantemente. Aunque uno sea el mejordel mundo, si uno se queda sentado sobre su tabla en medio del océano sin un soplo de viento, no va a llegar muy lejos. Lo que hay que hacer con nuestra cartera es buscar constantemente el rumbo de las olas, y estar allí.

WSJ: Cómo mantiene a la gente motivada en tiempos de cambios?.

FitzGerald: Intento dejar muy claro que el cambio no es una crítica al pasado. Unilever ha existido 75 años y ha hecho muchas cosas bien, pero el futuro será diferente y tenemos que equiparnos para cuando llegue.

Cuando visito un país, el primer día ni me acerco a la sede de la] compañía. Visito minoristas y hablo sobre lo que no estamos haciendo bien. Paso varias horas con gerentes jóvenes, sin sus jefes ni los jefes de sus jefes. Les digo:quiero oír lo que me tienen que decir. Cómo lo ven todo?.

WSJ: Cómo hace que la gente que gestiona marcas esté fresca y se concentre en las necesidades del consumidor?.

FitzGerald: Una marca seguirá siendo pertinente si se sigue innovando y se es inflexible a la hora de impedir que los recursos se disipen.

No hay marcas cansadas, sólo gerentes de marca cansados. A veces han perdido el contacto con el consumidor. Quizás pasan mucho tiempo leyendo informes de análisis de mercado y asistiendo a paneles de consumidores, pero no saben quiénes son, en verdad, los consumidores. Ahora, en Unilever], uno tiene que tener unade marketingy demostrar que ha pasado 200 horas hablando con consumidores antes de hablar sobre un tema de marketing...

Para triunfar se debe estar dispuesto a fracasar y a resignarse al fracaso. El secretario de Estado de Estados Unidos] Colin Powell habla de estar en la zona de entre el 40% y el 70%. Si uno trata de tomar una decisión sin tener el 40% de lo que hace falta, tendrá problemas. Y si se espera a tener el 70%, entonces será demasiado tarde. Así que es necesario ser lo bastante valiente como para tomar las decisiones en la zona del 40% al 70%.

WSJ: Cómo transmite usted personalmente este mensaje?.

FitzGerald: Visito las casas de los consumidores. Esto envía un mensaje al resto de la compañía. Una vez visité a una familia] en Rio de Janeiro. Le pedí a una mujer que trajera su ropa y la lavara a mano con detergente. Parecía que la ropa ya estaba limpia. De hecho, la lavó en un arroyo con piedras y sólo usó el detergente como toque final. Le pregunté qué era lo más importante para ella. Era el aroma. En aquel momento no estábamos poniendo bastante atención a la fragancia. Ahora, sí.

WSJ: Cómo insta a los gerentes a que asuman riesgos?.

FitzGerald: Yo era un ejemplo viviente de alguien que había tomado riesgos y había fracasado espectacularmente. En 1994, estábamos perdiendo la batalla del lavado frente a Procter & Gamble y presentamos una innovación llamada el acelerador Persil], que limpiaba la ropa. El problema es que si se usaba en condiciones equivocadas, no sólo eliminaba la suciedad, sino la ropa. Así que uno de nuestros rivales puso en los diarios un montón de fotos de calzones con agujeros tras haber sido lavados con nuestro producto.

Decidí que quería estar en primera línea con nuestros hombres y mujeres, combatiendo mano a mano para mostrarles que sería el primero en hacer lo que yo les pedía que hicieran. Pero no hice lo que un líder debería haber hecho en esas circunstancias, que es retroceder por un instante, supervisar el campo de batalla y hacer cálculos.

Científicamente el producto era inigualable y ahora el negocio de Persil es más saludable. Fue una declaración de principios para el negocio, algo que mostró que cuando este tipo tomó un riesgo y] fracasó, la empresa no se deshizo de él. La empresa, de hecho, lo nombró presidente. Si hubiera intentado inventar un ejemplo para ilustrar este punto, no lo hubiera encontrado.

WSJ: Qué tipo de cambios cree que los proveedores como Unilever se verán forzados a hacer a raíz de la consolidación minorista y, en concreto, del creciente poder de Wal-Mart?.

FitzGerald: No creo que Wal-Mart sea una amenaza. Para mí es una oportunidad, igual que Tesco y Carrefour. Son una oportunidad positiva para el grupo, relativamente pequeño, de gente que posee las grandes marcas. Nosotros crecemos más con Wal-Mart. Sólo cerca del 5% del diálogo que tenemos con Wal-Mart es sobre el próximo centavo a recortar] en el precio. El 95% es sobre los próximos 50 centavos en costos] que, juntos, eliminaremos de la cadena de suministro, y esto es bueno para el consumidor, bueno para Wal-Mart y bueno para nosotros.

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