LOS CONTADORES QUE CONTARON DEMASIADO

LOS CONTADORES QUE CONTARON DEMASIADO

La portada del informe de lo más destacado de Arthur Andersen LLP en 2000 dice mucho sobre cómo ha evolucionado el gigante contable.

12 de marzo 2002 , 12:00 a. m.

La portada del informe de lo más destacado de Arthur Andersen LLP en 2000 dice mucho sobre cómo ha evolucionado el gigante contable.

Muestra al socio Alberto Pelizzaro en una chaqueta de cuero negro y un corte de pelo a la moda a un lado de una Ducati roja. Pelizzaro había ayudado al fabricante italiano de motocicletas a diseñar una nueva página Web, no había auditado sus libros.

En ninguna parte del vistoso informe hay una imagen de un contador que esté pasando revista a las cifras de la empresa. Hay escasas referencias a auditorías o a estados financieros limpios.

Andersen se dio cuenta hace tiempo que nadie iba a enriquecerse sólo haciendo auditorías. Así es que para que los socios participaran de los cientos de miles de dólares de ganancias de la firma cada año la compañía tendría que impulsar su lucrativo negocio de consultoría.

Ese afán por buscar ingresos es como Andersen perdió de vista su obligación por revisar en forma crítica las prácticas contables de sus clientes, dicen algunos críticos de la empresa.

El resultado fue que los socios de Andersen acogieron la consultoría, dice Barbara Ley Toffler, profesora en la Escuela de Negocios de Columbia y ex socia de Andersen.

Ahora tenían una oportunidad de ser parte de firmas mucho más glamorosas y los socios con capital comenzaron a ganar enormes cantidades de dinero , dijo. Lo que estaba disponible se volvió seductor .

Ayer, el ex prediente de la Reserva Federal Paul A. Volcker, quien ha sido contratado por Andersen para ayudar a transformar la firma, emitió recomendaciones que incluían separar los servicios de auditoría y consultoría. Volcker dijo que no debería haber acuerdos de repartición de ingresos entre los dos grupos y también llamó a prohibir la práctica de ligar parte de la paga de los auditores a la solicitud y promoción de servicios no relacionados con las auditorías .

En una entrevista ayer, Volcker dijo que en la industria contable se había impuesto una tendencia, ciertamente en Andersen, a perderse por su preocupación acerca del negocio de la consultoría .

Los problemas de Andersen, que tiene una importante presencia en América Latina, marcan un claro distanciamiento de su pasado. Fundada en 1913 por Arthur Andersen, un profesor en la Universidad de Northwestern, la firma comenzó a destacarse alrededor de la década de los 50. La empresa casi se disolvió después de la muerte de Andersen en 1947, pero un discípulo suyo, Leonard Spacek, la mantuvo unida y la dirigió hasta 1963.

Hay por lo menos un aspecto irónico en el hecho de que Andersen se haya enfocado en el negocio de consultoría. Por la mayor parte de la segunda mitad del siglo 20, una opinión en auditoría de Andersen era vista como la norma de oro de la industria.

Pero las tarifas de las auditorías comenzaron a caer a mediados de los 80 a medida que las firmas iniciaron una guerra de precios para conseguir contratos de auditoría.

Esto estimuló a los socios a atraer negocios diferentes a los de auditoría. No hay que olvidar que estos socios de firmas de contabilidad tienen un cliente , dijo Jay Nisberg, consultor de la industria. Su ingreso depende de su capacidad de generar comisiones de ese cliente .

La disparidad entre las operaciones de contabilidad y las de consultoría se volvieron obvias durante los 90, a medida que la unidad de consultoría de la firma, Andersen Consulting, creció dramáticamente mientras que la parte contable, Arthur Andersen, se quedó rezagada.

Las dos unidades estaban unidas bajo Andersen Worldwide SC, y como parte del acuerdo tenían que compartir los ingresos.

En un inicio las dos firmas generaban ingresos por igual, pero a finales de los 90 Andersen Consulting estaba pagando en conjunto más de US$200 millones al año a los 4.000 socios de Arthur Andersen, algo que irritó a los consultores.

Adelantándose a las tendencias del futuro, Arthur Andersen había empezado su propia operación de consultoría, que pronto estaba compitiendo con Andersen Consulting.

La idea era convertir a Andersen en una gran firma de consultoría , dice Toffler. Esa era la forma para, en última instancia, sostener el tipo de ingresos y el tipo de compensaciones a las que la gente estaba acostumbrada .

Después de una batalla de tres años, Andersen Consulting se separó finalmente de Arthur Andersen tras la decisión de un árbitro en agosto de 2000, convirtiéndose en Accenture. Arthur Andersen había pedido US$14.000 millones para permitir la separación del brazo de consultoría, pero sólo obtuvo US$1.000 millones, lo que aumentó la presión para estimular los ingresos de la empresa.

Los problemas con la concentración en la consultoría son evidentes en los mayores reveses de contabilidad de Andersen. Un ejemplo es Waste Management Inc., que generó millones de dólares en comisiones de consultoría para Andersen. El año pasado, autoridades de valores denunciaron que Andersen estiró las reglas de la contabilidad al punto de cometer fraude.

Una y otra vez, desde 1988 a 1997, cuando Waste Management anunció lo que entonces fue la mayor revisión de resultados financieros de la historia de Estados Unidos, Andersen sabía que la compañía estaba violando los principios de contabilidad generalmente aceptados, dijo la Comisión de Bolsa y Valores de EE.UU. (SEC) en una denuncia presentada formalmente en un tribunal federal.

Durante finales de los 90, Andersen propuso cientos de millones de dólares en ajustes contables para rectificar la situación, dijo la SEC en su demanda.

Sin embargo, cuando Waste Management rehusó seguir su recomendación, ante el disgusto de los auditores, estos cedieron.

Esas decisiones fueron respaldadas en los niveles más altos en las oficinas de Andersen en Chicago, de acuerdo con la demanda de la SEC.

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