Solo el 30 por ciento de las compañías familiares sobrevive al proceso de sucesión, una situación preocupante si se tiene en cuenta que es en estos emprendimientos donde se apalanca el crecimiento de Latinoamérica. Así lo explica Santiago Dodero, director del Instituto de la Empresa Familiar de Aden Business School, quien recomienda que hijos, hermanos y nietos aprendan a manejar sus conflictos y garanticen la sostenibilidad de su emprendimiento.
¿Por qué es necesaria una aproximación distinta para acercarse a las empresas familiares?
Porque nacen con la visión de un emprendedor, que termina siendo el fundador, al que le va muy bien hasta que debe afrontar la delegación. Todos los fundadores dicen que si ellos no hacen las cosas, nunca salen como quieren, son perfeccionistas.
¿Cuáles sus ventajas competitivas?
Tienen unas muy fuertes, que han sabido defender frente a las corporaciones, como el sentido de pertenencia que genera en los empleados estar trabajando con los dueños, ya que sienten la empresa más propia.
¿Cuál es su reto?
Las dificultades que tienen los familiares para aprender a trabajar en equipo.
¿Cómo ve a las empresas familiares de Latinoamérica?
La razón del crecimiento en la región han sido estas compañías. Ante las primeras señales de crisis, las corporaciones son las primeras en reducir empleados; en cambio, como las empresas familiares son de donde nacieron, van a luchar por sacar su empresa adelante y lo último que van a hacer es despedir personal, porque los ven como parte de la familia y todavía tienen un sentido de responsabilidad social mucho más grande, aunque los gobiernos, lamentablemente, miran con más afecto a las corporaciones por las grandes inversiones que prometen.
¿Son competitivas?
Todo depende del fundador. El último desafío que tiene el emprendedor exitoso es dejar planificada y sustentada la sucesión de la empresa. El 70 por ciento de las empresas familiares desaparece cuando las empresas pasan a manos de los hijos.
¿Por qué desaparecen?
No es la competencia ni son las empresas internacionales, sino los conflictos en la familia. Es increíble: no le tienen miedo a la competencia y, sin embargo, se autodestruyen.
¿Cómo garantizar su sostenibilidad?
Procurando que la generación joven agregue valor ingresando a la empresa con la mejor preparación profesional posible. Los hijos o nietos no suelen entrar a la compañía a través del proceso formal de cualquier empleado y llegan con bajo nivel de conocimiento de sí mismos; entonces, “no saben que no saben” y no tienen capacidad de mejora.
¿Se debe despedir a los familiares?
El problema es que si lo hacen se crean problemas societarios; hay que preservar la compañía de todos los daños que los conflictos puedan ocasionarle. El protocolo familiar está relacionado con el crecimiento y la continuidad, pero también dentro de un marco de armonía y unidad familiar.
¿Es el destino de toda empresa familiar volverse una gran corporación?
Lo hemos visto, pero el control sigue estando en manos de la familia. Wallmart es una de las empresas más grandes del mundo, es familiar y la siguen manejando los miembros de la familia.
¿Cuál es la diferencia entre una empresa familiar exitosa y una que no lo es?
La exitosa prioriza las competencias profesionales para los cargos, y el fundador ha sabido transmitir su pasión, su visión, su espíritu emprendedor a los hijos y al resto de la organización. La que no es exitosa es aquella en la que el fundador dice que no quiere que sus hijos sufran lo mismo que él y termina formándolos con personalidades inmaduras; así se quedan sin sucesores.
¿El sucesor siempre tiene que ser hijo del fundador?
No necesariamente. Hay que diferenciar la sucesión de la propiedad por las acciones a la de la dirección. Cuando la empresa ha crecido lo suficiente, lo mejor es que la gerencia general esté en manos de un no familiar porque pueden elegir entre una amplia gama de profesionales sin causar conflicto.
