¿Cómo mejorar el desempeño de mi junta directiva?

¿Cómo mejorar el desempeño de mi junta directiva?

Una de las causas más imperceptibles de los grandes fracasos empresariales se debe a una débil configuración institucional, o sea, a un gobierno corporativo pobre, en el que las juntas directivas se llevan los laureles por su bajo desempeño.

23 de junio 2013 , 04:16 p.m.

Una buena junta directiva es factor determinante para el alto desempeño de una empresa.

Ram Charan, en un muy interesante artículo denominado Why Companies Fail, señala como una de las causas más comunes en los colapsos de empresas como Enron, Arthur Andersen, Global Crossing y Lucent, las juntas disfuncionales. Eso suena lógico.

No obstante, es poca la atención que le prestamos en nuestras empresas al funcionamiento de ese organo.

Siguiendo dicho artículo, una de las causas más imperceptibles de los grandes fracasos empresariales se debe a una débil configuración institucional; o sea, a un gobierno corporativo pobre, en el que las Juntas Directivas se llevan los laureles por su bajo desempeño.

Lo preocupante es que las inconvenientes de las Juntas Directivas suscitan poco interés y entusiasmo en los gerentes; se percibe cierto desanimo a la hora de generar cambios.

Y la razón es simple: afecta la estructura de poder de la organización.

Sin embargo, no detectar a tiempo luchas internas de poder o sistemas de cuotas que le restan independencia a la Junta puede tener consecuencias desastrosas.

¿Cómo podemos mejorar el desempeño de nuestras juntas directivas?

Regla No 1. Hay que devolverle a la junta directiva su papel natural: la deliberación ordenada y preparada de sus miembros. Este hecho implica dos supuestos fundamentales: que los miembros estudien y lleguen preparados a la junta, y que cuenten con la experiencia necesaria.

Participar de una junta directiva es como dictar una clase. Es necesario preparar el tema, anticipar posibles preguntas que surjan en clase y, sobre todo, entender que hay una proporción entre la hora dictada y las horas de preparación.

En cuanto a las juntas directivas, es fundamental que el material se envíe con antelación y que los miembros se hagan preguntas sobre la compañía, el sector, el momento de la economía o las disyuntivas estratégicas por las que está atravesando la organización.

Ser miembro de junta es una tarea profesional de enorme responsabilidad. No es para aquel que tiene tiempo “extra” o tuvo mucha experiencia profesional.

Es para personas ocupadas, inmersas en el mundo de la competitividad, estudiosas, reflexivas y con experiencia directiva.

Regla No 2. Evitar las juntas “libreteadas”.

Es usual ver a los gerentes preparar con mucho tiempo sus juntas, sus presentaciones y ensayar largas horas con su equipo de dirección para que todo quede con respuestas claras y precisas.

El error está en que el exceso del Power Point puede terminar ahogando la deliberación. Hoy en día, la gran amenaza para una buena junta directiva es la magistralidad de los gerentes.

John Smale, ex CEO de Procter and Gamble, describe esta situación de manera muy precisa: “Los miembros de junta directiva saben muy poco de la empresa y se quedan con lo que les cuentan sus directivos”. La razón es simple: es tal el volumen de información que no queda mucho espacio para hacer preguntas.

Como diría Charan, los CEO quieren convertir las juntas directivas en un paseo triunfal. Y evitan, ante todo, las malas noticias y las dificultades.

Regla No 3. Es clave que la nominación de los miembros y del gerente garantice independencia y objetividad. Uno de los mecanismos para lograr este objetivo es el comité de nominaciones, puesto que gracias a este se evita que la selección de miembros obedezca a criterios como el ‘amiguismo’ o las referencias, y se de más por las dinámicas y necesidades estratégicas de la compañía.

Esta mala práctica genera “mangüalas” con el gerente y reciprocidades que empañan el análisis serio y constructivo. Además, desdibuja uno de los principales principios del gobierno corporativo: el deber de los miembros de junta de representar y defender los intereses de la empresa y sus accionistas como un todo.

Regla No 4.

Construir colegialidad y unidad en las decisiones, aunque sea lo más difícil. Así como se requiere unidad de propósito, respeto y confianza, es fundamental que en las juntas directivas las diferencias se vean desde la lógica de un gobierno colegiado, en donde una vez se ha tomado la decisión, así esta no sea compartida por todos, los miembros cierran filas y la apoyan.

Regla No 5. Cuidar la agenda y el tiempo de las sesiones. Una junta directiva no puede seguir la lógica de la efectividad de las reuniones. Si bien sus tiempos no pueden ser interminables, el análisis de muchos temas requiere de maduración.

La dificultad radica en la fijación de un orden del día de 8 o 10 puntos para evacuar en dos horas, dejando la decisión fuerte y trascendental en el punto de Proposiciones y Varios, cuando todos los miembros ya tienen la presión del reloj y deben partir.

Estas razones nos llevan a pensar que pasamos mucho tiempo pensando en la cara visible de la empresa: clientes, proveedores o empleados, y rara vez nos preguntamos cómo mejorar la cara invisible de la empresa, donde se gesta el éxito o el fracaso de la misma: en su junta directiva.

Jorge Iván Gómez

Profesor de Política de Empresa Inalde Business School

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