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Capitalismo de clientes

Capitalismo de clientes

Hay que poner a nuestros usuarios en el centro del negocio, no a los accionistas.

 

El capitalismo financiero está intelectualmente moribundo. Las empresas no están para aumentar el retorno económico de la inversión que han hecho los accionistas. Cuando se maximiza un término de la ecuación siempre se resienten el resto de las variables.

En el mundo de la empresa cuando se practica el capitalismo financiero quienes salen perjudicados son los empleados, los clientes, la sociedad y el medio ambiente.

El capitalismo financiero, si lo practican mentes fundamentalistas, es intrínsecamente cortoplacista, egoísta, depredador y especulador.

Los daños colaterales de maximizar el retorno al accionista están a la vista de todos: empleados desmotivados y desconectados de su trabajo, clientes desleales a la empresa, rechazo social a las instituciones mercantiles, conductas asociales de los directivos y un urbanismo y medio ambiente deplorables.

La paradoja es que los daños colaterales también llegan al mismísimo accionista al que el capitalismo financiero pretende servir.

No hay evidencia de que el capitalismo financiero maximice el valor de la acción a medio plazo y además inyecta un riesgo sistémico en la forma de hacer negocio.

La crisis del 2008 es un buen ejemplo de lo que estoy hablando.

Es probable que los únicos que se beneficien del capitalismo financiero sean los bolsillos de los CEO, de los especuladores bursátiles y de sus ‘cómplices’ en el mundo de la banca de inversión, consultoría y abogacía.

Aquí también aparece una nueva paradoja: con frecuencia las personas que se han llenado los bolsillos practicando el capitalismo financiero sufren una deshumanización emocional y unas patologías en su conducta que les impide ser de verdad felices en la vida.

Y es que se pueden tener los bolsillos llenos pero el corazón y el alma vacíos de cualidades humanas.

Un método utilizado por quienes se benefician del capitalismo financiero es más o menos el siguiente: retribución variable ligada al valor de la acción; ‘venta’ a los mercados financieros de expectativas de crecimiento que no son sostenibles en el tiempo; un cierto efecto burbuja en la acción, fruto de esas expectativas, y fijación sospechosamente ‘oportuna’ del momento del cálculo de la retribución variable con el momento anterior a que se deshinche la burbuja creada alrededor del valor en bolsa.

En ciertos casos más llamativos ello coincide con el momento elegido por los miembros clave de la alta dirección para dejar la empresa por jubilación o alguna razón similar.

La alternativa al capitalismo financiero es el capitalismo de clientes.

En él se parte de un axioma sencillo: la razón de ser de una empresa es tener más clientes rentables y conservarlos.

Y para tener más clientes rentables y conservarlos hay que mejorar la experiencia de uso del cliente, innovar en la propuesta de valor, hacer un seguimiento de la relación, crear más valor aspiracional en la marca, cohesionar al equipo humano, transformar el modelo de negocio, adaptarse a los cambios en el mercado, apostar por la credibilidad y reputación, etc. Todos los ingredientes del capitalismo de clientes son elementos de la economía real, cosas pegadas al terreno.

Y es que el peligro de las hojas de cálculo y de las proyecciones financieras es que hacen que muchos directivos leviten y pierdan el sentido de la realidad del mercado.

El objetivo del capitalismo de clientes es aumentar la recurrencia de los clientes que se captan. Recurrencia es más añadir años a la duración promedio que se consigue en la relación y mejorar el margen económico que se obtiene por cliente. Con más clientes y con más recurrencia se tienen más ingresos y más estabilidad en los mismos.

Con ingresos estables y con un modelo de costes diseñado de forma realista, pensando en los ingresos, se genera valor económico a los inversores de forma sostenida.

En el capitalismo de clientes los ganadores son los clientes, pero también los accionistas y el resto de elementos de la ecuación empresarial. Los daños colaterales en el resto de las variables están estructuralmente minimizados. Así mismo, la sensibilidad de los clientes al medio ambiente, urbanismo, sociedad y a la calidad del servicio que den los empleados obliga a cuidar los demás miembros de la ecuación empresarial.

Por ejemplo, la credibilidad es un ingrediente crítico para ganarse la cabeza y el corazón de los clientes. De ahí que las empresas que practican el capitalismo de clientes no harían nada consciente en contra de lo que es importante para ellos.

La práctica del capitalismo de clientes conlleva un liderazgo con más visión periférica y, por tanto, más capaz de integrar de forma innovadora los diversos factores de éxito de la empresa. Además, en este capitalismo se requiere de una cierta ‘alma’ en los gestores y una razón por esforzarse que vaya más allá del dinero que con ello puedan conseguir.

En este escenario los clientes y empleados no son números, son personas a las que hay que ganarse.

Para practicar el capitalismo de clientes hay que poner los intereses de los clientes al mismo nivel que los intereses de la empresa en el diseño de las actividades de negocio (diseño de la propuesta de valor, procesos, venta y posventa, gestión de proveedores, inteligencia de mercado, marcas, etc.) y en el diseño de los sistemas de gestión (proceso presupuestario, organización, cultura, retribución de los directivos, control de gestión, formación, etc.). Estamos hablando de áreas críticas en las que o se hacen cambios profundos para poner al cliente en el centro del negocio, o seguiremos cosechando todas las desventajas del capitalismo financiero.

Luis Huete 

Profesor invitado de INALDE Business School* 

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