La ‘pelea verde’, enseñanza para directivos

La ‘pelea verde’, enseñanza para directivos

Es importante reclutar miembros suficientemente maduros, conscientes y competentes.

20 de junio 2011 , 02:23 a.m.

Sería irreal que los objetivos que nos unen a una organización (por ejemplo: reconocimiento personal) sean de naturaleza muy distinta a los que esta persigue (por ejemplo: búsqueda   del bien común), porque allí no tienden a servir el diálogo ni la buena voluntad.  

Los dirigentes del Partido Verde, al debatir públicamente sus diferencias, han dejado en el ambiente la idea de que en su planteamiento de unidad no había mucho de fondo, más allá de la conveniencia electoral alrededor de la Presidencia de la República, donde ninguno individualmente podría ganar.

La corrupción era una bandera interesante y, sin duda, pertinente. Pero el problema no es tanto conseguir un grupo para luchar contra los corruptos, como el hecho de si las normas básicas de actuación de cada uno son susceptibles de ser conciliadas.

Las motivaciones individuales para participar pueden estar claramente enfrentadas, aun si en los objetivos coinciden. Peor si se trata de alcanzar el mismo fin por medios distintos, porque hay medios que son mutuamente excluyentes.

¿Qué es lo que unía al Partido Verde y sus tenores: los principios, las motivaciones, los medios o los fines? Extractemos de allí algunas lecciones para repensar la forma de configurar equipos o una organización -en este caso política- con el fin de luchar unidos en pos de una meta común y con ambición de permanecer en el tiempo y crecer. 

1. Más que pensar en los procedimientos de la tarea a emprender, se requiere definir qué fines persiguen al organizarse, de forma clara y precisa, entendiendo que los fines son plenamente confesables y transparentes, sin disculpas ni ambigüedades.

Por supuesto, si bien deben ser comunes y potencialmente aceptables, más que ampliamente reprobables, eso no tiende a lograrse participando y negociando entre grandes grupos. Debe surgir de las cabezas que le dieron origen, con una idea diáfana respecto de lo que pretendían lograr unidos.

Esa es su responsabilidad primera e indeclinable, aun si -en el proceso de poner la organización en marcha- se modifican o complementan por la adhesión de miembros y siguiendo un principio clave del marketing: uno no puede ser todo para todos. 

2. Es importante reclutar miembros suficientemente maduros, conscientes y competentes, capaces de buscar objetivos que se complementen entre sí y de encontrar satisfacción en el trabajar juntos, en pro del fin que se han propuesto.

3. Entre más grande el fin, más amplio debe ser el concepto de éxito con el cual trabajan, de forma que los logros de uno puedan ser asumidos también parte del propio éxito de otro, más que como resultado de un fracaso personal.

Quien busque su éxito personal a costa del resto y sin reconocer la interdependencia de su logro con la acción de los demás, necesita ir a otro tipo de organización donde la competencia individual sea lo que prime. 

4. Las cabezas de la organización necesitan aclarar qué se espera concretamente de los demás miembros. 

5. Al trazar el plan de trabajo, con sus metas e indicadores, resulta fundamental considerar que todos los individuos de la organización tienen objetivos personales que compiten entre sí; competencia que no suele suprimirse con buena voluntad, ni con diálogo, ni con la famosa dirección por objetivo.

Citando a Carlos Llano, debemos tener en cuenta la profunda heterogeneidad de los objetivos que se dan entre personas que pretenden trabajar juntas, entre ellos:

a) Objetivos comunes: cuando todos buscan lo mismo, aunque sea por caminos distintos (ej: combatir la corrupción).

b) Objetivos complementarios: Cuando algunos logran sus metas sólo en la medida en que otros logren las suyas (ej: “solo lograré mis votos si el partido alcanza su posicionamiento y reconocimiento social”; “solo si el Partido hace bien su trabajo en el Congreso, podré capitalizar mi pertenencia para lograr un futuro cargo de elección popular”).

c) Objetivos diferentes: no guardan conexión entre sí, pues apuntan a alcanzar valores diversos (ej: alguien busca reconocimiento social mientras que otro busca poder e influencia en ciertas decisiones).

d) Objetivos disyuntivos: aquellos que se logran solo cuando el otro grupo deja de lograr los suyos (ej: “Lograr la candidatura del partido implica que alguien más -que compita conmigo por el mismo puesto- deje de alcanzarla”; cuando para una facción lo más importante es lograr los votos por medio de alianzas para alcanzar un cargo, y para la otra es mejor garantizar la coherencia de los principios a pesar de arriesgar el alcance del cargo por falta de votos).

e)      Objetivos antagónicos: Cuando no se solucionan los conflictos derivados de mantener objetivos disyuntivos, surge el antagonismo (más personal y afectivo), con el cual –antes que lograr la prevalencia final de una postura– lo que se busca es perjudicar a quien se percibo como adversario. (ej: “No quiero tanto ganar como que el otro pierda, no se trata de conseguir el puesto sino que ninguno de los otros lo alcance, no es mi deseo defender la coherencia de los principios sino que el otro obtenga menos votos”).

6.      Las metas de la organización y las de sus miembros, tanto en función del objetivo general como de lo que facilita la relación entre ellos, no pueden ser tan diferentes e irreconciliables que resulte imposible configurar una comunidad de intereses. Tienen que existir objetivos comunes entre la organización y sus integrantes, pero luego es necesario que se complementen para potenciar los resultados de trabajar juntos, frente a la alternativa de buscarlos cada uno por su lado. De allí surge el trabajo eficaz y el sentido de comunidad propio de una complementariedad estrecha, de mutua necesidad, frente a objetivos que se consideran más importantes que la aspiración personal.

En síntesis, sería irreal que los objetivos que nos unen a una organización (ej: reconocimiento personal) sean de naturaleza muy distinta a los que esta persigue (ej: búsqueda del bien común), porque allí no tienden a servir el diálogo ni la buena voluntad.

Si los fines personales y los del grupo no son solo diferentes sino disyuntivos, y casi tienden al antagonismo, buscar amplia participación en la fijación de objetivos para que el equipo se oriente a cumplirlos, difícilmente se logrará si primero no se resuelve lo que genera la separación. Y es allí donde tiene su principal tarea quien cuente con una autoridad legítima, reconocida por el resto de la organización.

JUAN MANUEL PARRA

PROFESOR DE INALDE BUSINESS SCHOOL

JUANM.PARRA@INALDE.EDU.CO

WWW.INALDE.EDU.CO

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