Despedir no es deseable pero a veces es lo más justo

Despedir no es deseable pero a veces es lo más justo

Los directivos de las organizaciones deben ser conscientes de la necesidad de información y formación suficiente con respecto de las reglas y los valores de la compañía, y de la vivencia de una cultura que los refleje.

07 de febrero 2016 , 10:05 p.m.

Digámoslo claramente: hay gente que merece ser despedida. Si es válido el concepto de justicia sobre darle a cada quien lo que le corresponde, lo correcto con ciertas personas es removerlas del cargo cuando han hecho méritos suficientes para que eso suceda. ¿Por qué permitir que un acosador sexual, con sus desagradables insinuaciones y abusos constantes de poder le haga la vida imposible a la gente que tiene a su cargo? ¿Por qué soportar a esa persona que con su actitud tóxica daña el ambiente de trabajo y genera conflictos donde interactúa? ¿Por qué nadie hace nada con esa persona que hace tan mal su trabajo, o no lo hace, que afecta los resultados y la imagen del equipo o de toda la unidad de negocio?

Estas situaciones son injustas para todos, pues lo que parece caridad con el infractor tiene un alto costo y puede percibirse como un castigo para el resto de colaboradores. Y resulta más frustrante si se percibe como una incomprensible infracción a las propias reglas formales o informales de la compañía.

A menudo los demás agradecen el despido de quien genera conflictos o no cumple con las expectativas. Es más, diversos estudios han demostrado que los colaboradores valoran las medidas correctivas y disciplinarias oportunas, cuando son honestas y respetuosas, pues les ayuda a hacerse conscientes de sus propios comportamientos problemáticos, ayudándoles a cuidar más su conducta y evitando problemas que luego se escalen.

Pero un error común de los jefes en estas situaciones consiste en dar la impresión de estar fuera de control, bajo un estallido emocional, o de no saber cómo deben actuar. Por tal razón es pertinente estar entrenado para afrontarlas, pero también para calmarse en casos de estrés o conflicto, evitando así decisiones apresuradas al calor del momento. Esto porque la relación o el respeto hacia el jefe, el área de gestión humana y la empresa pueden resentirse, especialmente si se percibe una injusticia (cosa que la mayoría de los sancionados siente), por lo que se recomienda ser cuidadosos en cómo se decide finalmente una sanción o un despido.

Si no se ha seguido un debido proceso, ni se dan avisos previos o no se expresan justificaciones claras de las razones por las cuales se sanciona, hay una tendencia a percibir que el jefe quería demostrar su poder más que corregir algo que no funcionaba correctamente, pues la gente tiende a aceptar más fácilmente castigos por violaciones claras a las reglas formales existentes que a las normas informales no escritas.

La sola existencia de reglas no es suficiente para prevenir las violaciones a las mismas. Empresas donde han ocurrido inmensos fraudes -como Enron o Interbolsa- tenían códigos de conducta aparentemente muy estrictos que nadie seguía. Su efectividad radica en que las violaciones puedan ser detectadas y adecuadamente sancionadas, lo cual depende de que los demás miembros de la organización en todos los niveles lo noten, lo reconozcan como una mala conducta y lo reporten por los canales correctos. De no ser así, los problemas pasan desapercibidos o son abiertamente ignorados, con lo cual el código no genera cambio alguno.

Pero, ¿por qué las malas conductas, las violaciones a los reglamentos e incluso de las leyes vigentes no son reportadas? Porque quienes las observan: 1) no saben que están frente a un comportamiento indeseado o no saben cómo actuar frente a este cuando parece socialmente tolerado; 2) evaden con excusas la responsabilidad de actuar porque no lo ven como parte de su trabajo y sí como un estorbo innecesario para sus tareas; 3) prefieren cuidarse a sí mismos frente a las posibles consecuencias sobre ellos; o 4) no creen en la efectividad del sistema disciplinario de la organización.

Si las violaciones no se castigan, las reglas son percibidas como carentes de sentido y no servirán para alinear los comportamientos. Por lo tanto, el éxito de un buen reglamento no está en su existencia sino en su implementación y en la cultura o ambiente ético de la organización. Este debe reflejarse en la forma como reaccionan los colaboradores al evidenciar una violación de las normas y estándares de conducta aceptados y vividos. Cuando no se hace nada frente a esto, se promueven el cinismo, la rabia y la frustración entre quienes lo han observado.

Los directivos de las organizaciones deben ser conscientes de la necesidad de información y formación suficiente con respecto de las reglas y los valores de la compañía, pero especialmente la vivencia de una cultura adecuada que los refleje. Sin embargo, todo debe comenzar por la ejemplaridad de quienes dirigen, y por la existencia de procedimientos claros y canales adecuados y conocidos para actuar cuando la situación lo exija.

Juan Manuel Parra

Ph.D., profesor de Inalde Business School

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