Generación Y: adolescentes laborales

Generación Y: adolescentes laborales

El desafío no es cómo retener su talento, sino cómo aprovecharlo y gestionarlo para que dé lo mejor de sí mientras esté en la organización fomentando su compromiso e inspiración.

07 de diciembre 2015 , 12:04 p. m.

La Sociedad Colombiana de Pediatría define la adolescencia como el período del desarrollo humano que constituye la transición entre la niñez y la adultez. Se trata de un período con alto cuestionamiento, en la medida en que el individuo, desde el punto de vista psicológico, persigue la construcción de una identidad aceptable para sí mismo; y desde la perspectiva sociológica, aunque ya no es considerado un infante, tampoco recibe las prerrogativas de un adulto.

Como resultado de estos retos y contradicciones se des-prenden la rebeldía y permanente insatisfacción que dan sentido a su etimología relacionada con el padecimiento o suplicio (una interpretación que sin duda apoyarán aquellos padres con hijos atravesando esta fase).

El adolescente busca con afán expandir los límites de su actuar a una velocidad a la que su medio no logra responder, generando frustración en sus expectativas.

¿Cómo se traslada esto al ámbito organizacional? La adolescencia laboral es un período signado por una búsqueda de identidad, posición y mayores responsabilidades, que se refleja en un mayor nivel de cuestionamiento hacia la empresa y sus líderes. La vehemencia en los reclamos e inconformidades de los adolescentes, a veces injustificada, encuentra un paralelismo en los colaboradores entre 25 y 29 años, que perciben en la organización, de manera sistemática y casi indefectible –como lo muestran las cifras-, una realidad caótica e insatisfactoria.

Podría argumentarse que se trata de una etapa determinante de la historia laboral puesto que las decisiones y eventos pueden entenderse como la cosecha de grandes realizaciones profesionales futuras o como desilusiones y reveses en el mediano plazo, lo que incrementa la acidez de sus opiniones. Sin embargo, el carácter transversal y generalizado de los cuestionamientos revela que las percepciones más bajas se deben también, a ciertas características de esta edad como la ansiedad, el nivel de madurez profesional y la idealización de los procesos; lo que al final repercute en mayores exigencias hacia la empresa, las cuales posible-mente estén lejos de ser una realidad organizacional.

Cambios significativos en este grupo etario pueden traerse a colación, por las que sus cuestionamientos, no deben tomarse a la ligera: 1) Su rápido crecimiento reflejado en un incremento del 9% de participación en el último lustro.

2) Su nivel educativo también incrementó en este mismo lapso; el grupo de universidad completa o superior aumentó 4 puntos (representando el 37% de las personas), a la vez que el porcentaje de educación secundaria se redujo en la misma medida.

3) Su aporte en el nivel táctico resulta valioso, dado que el 44% de estos colaboradores cuentan con una antigüedad laboral de entre 2 y 6 años en la empresa, lo que significa un entendimiento mucho más profundo del negocio, a la vez que combinan la frescura de la edad.

Cabe anotar que en el último lustro, la antigüedad de hasta 7 años se redujo en 5 puntos porcentuales.

4) Sus niveles de compromiso hacia la organización son menores en comparación con los otros grupos de edad, según refleja el Índice calculado por el Instituto, este es en promedio 7 puntos inferior. Es necesario resaltar que es una población representativa (20% de la muestra del Instituto a 2015) y con gran potencial, difícil de vincular emocionalmente con los propósitos organizacionales y con una tendencia a percibir a la empresa y sus líderes a través de lentes sistemática-mente más ácidos; por lo que merece gran atención.

¿Cuáles son las inquietudes más visibles de este grupo frente al ambiente laboral?

Su percepción es significativamente más baja en el 64% de las afirmaciones de la encuesta, y los aspectos más acusados son la autonomía que reciben de sus líderes para tomar decisiones en función de sus responsabilidades, el balance entre la vida laboral y personal, la equidad en la remuneración y el significado especial de su trabajo y por hacer parte de la empresa, el nivel de logro alcanzado es en promedio 8 puntos porcentuales inferior al nivel de logro alcanzado en cualquier otro grupo.

Como hipótesis audaces podrían plantearse relaciones de causalidad: los adolescentes laborales aspiran a una rápida expansión de su ámbito de influencia (demandan mayor autonomía) y un rápido crecimiento material y de estilo de vida y el sentimiento de orgullo es rápidamente corroído por la incapacidad de la empresa para responder a estas demandas.

Cuando se toma en consideración la intersección de la edad con otras características demográficas, en particular con la formación académica, se evidencia que los colaboradores que tienen al menos un título profesional son los que más dificultades encuentran para sentirse orgullosos por su trabajo y por la empresa. Analizando únicamente las opiniones de colaboradores profesionales (que represen-tan el 55% de la muestra del Instituto en 2015 y, como ya se dijo, el 37% de la muestra en el segmento etario de interés), resulta que el nivel de orgullo por la empresa de las personas entre 25 y 29 años es, en promedio, 21 puntos porcentuales más bajo que el de los grupos de edad restantes.

Desde una perspectiva mucho más optimista, la opinión de los colaboradores entre 25 y 29 años es llamativamente superior frente a un aspecto del ambiente laboral: la justicia en el trato a las personas, independientemente de género, edad, condición socioeconómica, orientación sexual o identidad étnica. Sin duda, es muestra de mentes naturalmente más abiertas y dispuestas a la aceptación de la diversidad, la multiculturalidad y la pluralidad de perspectivas, lo que ha sido identificado por diversos estudios como catalizador de la innovación. No debería sorprender que la percepción de este grupo frente a estos temas sea, en promedio, 12 puntos porcentuales superior a la de los colaboradores mayores de 48 años.

Para concluir, este grupo de colaboradores se trata de talento cada vez más preparado, altamente cuestionador, con enorme capacidad de aportar e innovar, que espera crecer rápidamente y, para lograrlo, procurará bus-car distintas opciones de desarrollo, así implique no permanecer por mucho tiempo con un mismo empleador.

Por ende, vincularlo emocional-mente con la organización resulta retador. Entonces, ahora el desafío no es cómo retener al talento, sino cómo aprovecharlo y gestionarlo para que dé lo mejor de sí mientras esté en la organización por medio de prácticas y políticas enfocadas en el compromiso y la inspiración, aspectos ahora más trascendentales para los adolescentes laborales.

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