Recursos humanos: más que seleccionar personal

Recursos humanos: más que seleccionar personal

Hasta ahora, esta área corporativa ha cumplido los mismos roles en las empresas, pero debe asumir un mayor desafío e impulsar el desempeño organizacional.

07 de diciembre 2015 , 11:12 a. m.

A Ignacio Gagliardi Gerente de Hay Group ctualmente, la función de Recursos Humanos está posicionada para ayudar a la organización a predecir, funcionar y existir de acuerdo con los cambios que se puedan presentar en el futuro de la gestión del capital humano.

Sin embargo, líderes de empresas coinciden en que la profesión de recursos humanos no ha logrado tener un impacto real en el campo. Un reciente estudio de Hay Group arrojó que casi dos tercios de estos profesionales clasificaron sus prácticas dentro de su propia compañía como “progresando” y que los líderes empresariales consideran que la profesión se ha quedado corta en causar ese impacto real necesario.

La gestión de personal se está volviendo cada vez más importante para las empresas, y en ese escenario los recursos humanos se están ubicando en el foco estratégico de sus ejecutivos. A medida que un número cada vez mayor de directivos está posicionando el capital humano, es - tos se empiezan a cuestionar sobre la mejor manera de desarrollar, contratar, gestionar y retener el talento.

 Ese es ahora su mayor desafío para impulsar el desempeño organizacional. Esta es una realidad que vivo frecuentemente: me reúno a trabajar con presidentes de empresas muy importantes de la región andina, y habitualmente me comentan lo mismo: que el área de talento humano hace muy bien su trabajo, es muy amable y proactiva, pero no agrega valor frente a las preocupaciones de negocio.

Por otro lado, cuando trabajo con los líderes de talento humano de las empresas, es habitual que me digan que están desbordados de desafíos, proyectos y problemas que resolver sobre el talento de la organización. ¿Y por qué pasa esto? El área de talento humano ha evolucionado en el tiempo, así:

* Un área experta en el pago de salarios y aspectos legales laborales.

* Experticia en reclutamiento, selección y capacitación.

* Generación de información de gestión, toma de decisiones y otros procesos que aseguran los mínimos requisitos para operar una empresa.

Sin embargo, ese sigue siendo un rol de experto administrativo del talento al cual se le han adicionado tres roles clave para la transformación en un área que realmente agregue valor:

1. Ser un socio estratégico del negocio: participar en la construcción de la estrategia de negocio, o por lo menos conocerla, generalmente definida entre 3 y 5 años. Esta estrategia debe estar alineada con el área de talento humano y con la cultura organizacional.

2. Ser promotor de la excelencia organizacional: alinear los procesos de cambio con la estrategia de recursos humanos, como la selección y la capacitación de personal.

3. Ser agente del cambio: ayudar al equipo directivo de las empresas a implementar los cambios organizacionales, estratégicos y culturales para que los empleados puedan alinearse con las necesidades del mercado y sus clientes.

Esto no es difícil de conseguir, lo importante para llegar a ello es salir del rol operativo y administrativo, y empezar a dedicarle tiempo a agregar valor. De hecho, varias compañías han optado por minimizar sus inversiones en procesos administrativos del talento mediante dos opciones: invirtiendo en tecnología o tercerizando estos procesos básicos.

La recomendación para presidentes y líderes de talento humano es aplicar los seis pasos básicos para transformar el área de recursos humanos en un componente estratégico:

1. Alinearlo con la estrategia de negocio.

2. Enfocarse en los procesos y servicios que agreguen valor.

3. Equilibrar estandarización y diferenciación. Muchas organizaciones piensan solo en copiar mejores prácticas, y lo que hemos visto es que cada empresa debe pensar y actuar en función de una estrategia diferenciada.

4. Crear un modelo de recursos humanos adecuado al propósito actual, pero redimensionable para el futuro; es un factor crítico para obtener valor a corto y largo plazo.

5. Garantizar una implementación pragmática y sustentable; aceptar el cambio constante y reconocer que adaptarse rápidamente es un factor crítico para lograr la agilidad organizacional y la ventaja competitiva.

6. Tener un equipo con las capacidades necesarias para este nuevo entorno de negocios.

Ignacio Gagliardi

Gerente de Hay Group

Llegaste al límite de contenidos del mes

Disfruta al máximo el contenido de EL TIEMPO DIGITAL de forma ilimitada. ¡Suscríbete ya!

Si ya eres suscriptor del impreso

actívate

* COP $900 / mes durante los dos primeros meses

Sabemos que te gusta estar siempre informado.

Crea una cuenta y podrás disfrutar de:

  • Acceso a boletines con las mejores noticias de actualidad.
  • Comentar las noticias que te interesan.
  • Guardar tus artículos favoritos.

Crea una cuenta y podrás disfrutar nuestro contenido desde cualquier dispositivo.