El buen uso del poder en la empresa

El buen uso del poder en la empresa

Una firma china ordenó a los miembros de su fuerza comercial recorrer todo el perímetro de un gran lago de 23 acres en Zhengzhou gateando, por no haber cumplido con las metas de ventas.

05 de diciembre 2015 , 09:20 p. m.

En octubre de 2015, una empresa china fue denunciada públicamente por una inusual forma de castigar: ordenó a los doce miembros de su fuerza comercial recorrer todo el perímetro de un gran lago de 23 acres en la ciudad de Zhengzhou, por no haber cumplido con las metas de ventas. Esto no hubiera sido tan extraño, de no ser porque la sanción obligaba a hacerlo en un importante día festivo nacional y gateando. Los reportes también indicaban que un supervisor de la compañía estaba allí para garantizar que ninguno pudiera escabullirse. En las redes sociales se publicaron las fotos de los agotados trabajadores, llorando o con sus prendas destrozadas por el humillante castigo, como lo reportó el Daily Mail.

Por supuesto, estos vendedores seguramente hicieron caso como consecuencia del poder que tienen sobre ellos, pero ¿qué tan probable es que reconozcan como legítima la autoridad de estos jefes y valoren sus intenciones y capacidades como directivos?

La disciplina en la empresa básicamente se refiere al ajuste entre las conductas de los empleados y lo que la organización define como normas formales y explícitas previstas en la ley laboral vigente y en los reglamentos internos de trabajo, o como estándares aceptables de conducta propios de su cultura y sus valores. Muchos de estos estándares de comportamiento informales, suelen incluso ser seguidos voluntariamente por todos, quienes se adhieren a las reglas del juego considerando que eso es lo mejor para el grupo, especialmente si van de acuerdo con el sentido común.

Es conveniente evitar que la gente sobrepase los límites definidos por la empresa contando con un reglamento mínimo, ampliamente divulgado, fácil de asimilar, con normas razonables y justas, que se ven evidentemente necesarias para la convivencia y la buena marcha de la empresa. Pero esto no es suficiente, pues también es necesario delegar las tareas en personas cuyas habilidades y entrenamiento sean adecuados para la responsabilidad asignada, manteniendo una comunicación fluida y respetuosa entre jefes y subordinados.

Sin embargo, es claro que no todos cumplen siempre con las expectativas de rendimiento y comportamiento. Ahí tiene sentido pensar en medidas correctivas, sean con enfoque positivo o negativo. Las primeras surgen de promover la auto-regulación de los propios colaboradores, mientras que las segundas parten de la necesidad de advertencias claras, limitaciones o sanciones hacia los infractores por parte de la autoridad. Pero conviene más que estas últimas sean consecuencia de haber agotado primero las vías más positivas sin resultados efectivos.

Aunque todos estemos de acuerdo con que los castigos y los despidos tarde o temprano son necesarios, una cultura más sana debe apuntar a que se siga un proceso con el fin de evitar llegar a tal extremo. Es más prudente comenzar por fomentar la auto-disciplina (que incluso se espera después de una llamada de atención oportuna y en buen ánimo de darle ayuda); luego por la disciplina informal (que conduce a mayor seguimiento por parte de los jefes, después de percibir una posible falla); más adelante por la disciplina formal (advertencias claras que se dan primero de forma verbal y luego -en caso de necesidad- por escrito, de acuerdo con el reglamento interno), y culminar con la suspensión o incluso con el despido (cuando no hay más opciones).

Sin embargo, cualquier despido supone costos financieros para la empresa, por la liquidación del trabajador y por lo que supone iniciar todo un nuevo proceso de selección y entrenamiento de un sucesor. Pero también pueden ser no financieros, por ejemplo, cuando tratándose de alguien apreciado por el equipo y con una carga importante de trabajo, genera una baja en la moral del grupo, un incremento en la exigencia individual para cubrir sus funciones, la resistencia pasiva o activa del grupo que tiende a solidarizarse con el afectado, y un posible descenso del rendimiento, el ambiente laboral o el compromiso.

Al contrario de lo que hizo la empresa china, es más sano que los criterios para aplicar medidas disciplinarias partan de ser más correctivos que punitivos (para que rectifiquen conductas más que solo castigar), y progresivos en función de la gravedad de las faltas y su persistencia en ellas, para evitar las injusticias. Por eso conviene recordar que se trata de cuidar la autoridad y la credibilidad evitando el mal uso del poder, el cual no debe usarse de forma arbitraria (pasando por encima de la dignidad los demás y esperando solo una obediencia ciega) ni inútil (cuando no apunta a ningún objetivo distinto que a demostrar quién es el jefe).

Pero también es verdad que la autoridad se destruye cuando el directivo, debiendo usar el poder, no lo ejerce, mostrándose como incompetente y falto de carácter y, por esa vía, incumpliendo no solo con los objetivos de la unidad sino con el deber de corregir malas conductas que afectan al resto del equipo.

Juan Manuel Parra T., Ph.D.

Profesor de INALDE Business School

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