Reinventar la elaboración de presupuesto

Reinventar la elaboración de presupuesto

11 de diciembre 2009 , 12:00 a.m.

El proceso de elaboración de presupuesto seguramente es una de las prácticas más ineficientes de la gerencia. A menudo oculta oportunidades, obstaculiza el crecimiento y estimula comportamientos improductivos y mediocridad. De hecho, cuando las empresas son exitosas, en la mayoría de los casos es a pesar de sus presupuestos y no gracias a ellos.
Y sí, al igual que con la formulación de estrategias, las empresas dedican incontables horas en la elaboración de los planes financieros. ¡Qué desperdicio!
La mayoría de las empresas utilizan el presupuesto como columna vertebral de sus sistemas administrativos, por lo que el proceso correcto de formulación de éste de hecho puede cambiar la forma de operar de una compañía. Y dado que reinventar el rito anual facilita en demasía ser exitoso, simplemente no puede darse el lujo de no intentarlo.
Antes de considerar cómo trazar presupuestos correctamente, veamos dos dinámicas comunes y equívocas que deben ser atendidas primeramente.
EL ACUERDO NEGOCIADO
Esta dinámica inicia cuando los departamentos empiezan a trazar planes financieros para el siguiente año. Esas cifras, que cubren todo tipo de cosas, desde costos hasta suposiciones de precios, se presentarán durante varios meses ante la junta presupuestaria en los cuarteles generales.
Con todos sus supuestos, la gente del área tiene una meta simple, aunque oculta: minimizar el riesgo y maximizar sus bonos. En otras palabras, su misión subyacente en presentar objetivos alcanzables.
¿Por qué? Porque la mayoría de las empresas recompensan a la gente que se apega al presupuesto. Salirse de éste le provoca una molestia.
Mientras tanto, de regreso en los cuarteles generales, los gerentes de alto rango también se están alistando para esta reunión. Sin embargo, su agenda es exactamente la contraria. Dado que son premiados por el aumento de los ingresos, quieren que las revisiones presupuestarias muestren crecimientos importantes en ventas y ganancias.
Ahora, vayamos directamente al propio encuentro: un estira y afloje donde se mencionan encuestas e información que concluye cuando ambas partes se resignan a dividir la diferencia. Poco después, el acuerdo negociado es aprobado. Todo mundo se va satisfecho, pero no deberían estarlo: ha habido poca o nula discusión sobre lo que pudo haber sido.
LA SONRISA FALSA
Una vez más, la gente del área dedica semanas a la preparación de un plan presupuestario detallado. Ansiosos por expandir sus horizontes comerciales, sueñan abiertamente con lo que pueden hacer -una adquisición, por ejemplo- dada una cantidad adecuada de inversión. En el día programado, el equipo, encabezado por una gerente que llamaremos Sara, presenta su propuesta ante la alta gerencia. Pero, a pesar de las menciones de felicitación que recibe al final de la reunión, los cuarteles generales ya saben cómo se distribuirán los dólares que la empresa invertirá.
Luego de recibir la noticia de que su departamento recibirá más o menos 50 por ciento de lo que solicitó, Sara está colérica: el cuartel general simplemente no la escuchó y tampoco le explicó las causas de su decisión.
Aun así, para apaciguar a su equipo, acepta el dinero de la corporación y lo divide equitativamente. Por supuesto, en lugar de eso Sara debería invertir en uno o dos programas, pero eso raras veces sucede. La gente que se encuentra atrapada en esta situación a menudo olvida qué tan emocionada estaba con las propuestas originales.
El problema aquí no reside en la forma en que los cuarteles generales destinaron los recursos, sino en la secrecía que tuvieron con el proceso, sin dar explicación alguna sobre lo que los llevó a tomar sus decisiones. Pero al igual que con el acuerdo negociado, la sonrisa falsa normalmente concluye con todo mundo olvidándose por completo de lo sucedido. Y el siguiente año, vuelven a empezar otra vez.
UNA MEJOR FORMA
Las posturas anteriores a menudo producen únicamente una fracción de lo que podrían y le quitan toda la gracia a la fijación de metas financieras. Sí, este evento anual puede ser divertido y debería serlo.
Imagínese un sistema de elaboración de presupuesto donde la gente del área y los cuarteles generales comparten metas: utilizar el proceso para indagar cada posible oportunidad de crecimiento, identificar obstáculos reales y trazar un plan para llegar al cielo. Imagínese un sistema que no esté enfocado internamente ni basado en apegarse a metas fabricadas; un sistema que abre las ventanas de par en par y mira hacia afuera.
Este sistema se enfoca en las siguientes cuestiones: ¿Cómo podemos superar el desempeño del año pasado? ¿Qué está haciendo nuestra competencia y cómo podemos ganarle?
El proceso se convierte entonces en un amplio diálogo entre cada departamento y los cuarteles generales sobre oportunidades y obstáculos del mundo real. A través de estas discusiones, ambas partes trazan conjuntamente un escenario de crecimiento que no es negociado ni impuesto. Es un plan operacional para el siguiente año que contiene cifras mutuamente entendidas como metas, o para decirlo de otra forma, cifras que representan "mejores esfuerzos" y que cambian cuando las condiciones también lo hacen. Tal flexibilidad libera a la organización del yugo de un presupuesto escrito que se ha vuelto irrelevante - o que incluso francamente ha muerto- debido a las cambiantes circunstancias del mercado.
Muchos gerentes estarán pensando: "El proceso de elaboración de presupuesto en mi empresa está demasiado atrincherado como para cambiarlo en la forma en que lo describe. ¿Qué puedo hacer?"
¡No se dé por vencido! Esto es demasiado importante. Al principio podría sentirse raro, pero el cambio iniciará cuando comience a hablar, y una conversación lleve a otra y a otra.
Para decirlo de forma muy simple, el proceso adecuado de elaboración de presupuesto puede cambiar la formar de competir de las empresas.
La gente normalmente se queja cuando se menciona la elaboración de presupuestos porque piensan que simplemente se trata de un mal necesario. No tiene que serlo. El cambio hacia una mejor forma de hacerlo tiene que iniciar el alguna parte. ¿Qué le parece con usted?
Adaptación del libro 'Winning' de Jack y Suzy Welch. Visite su nuevo sitio en la red en http://www.welchway.com y presente sus preguntas en la forma de en línea en http://welchway.com/Contact-Us.aspx.

SUZY Y JACK WELCH
Especial para PORTAFOLIO
Jack Welch fue presidente de General Electric durante 20 años.
 

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