Empezar un proyecto nuevo en la empresa, según Jack y Susy Welch

Empezar un proyecto nuevo en la empresa, según Jack y Susy Welch

Una de las cosas más vigorizantes del mundo de los negocios es empezar algo nuevo desde adentro de algo viejo.

04 de diciembre 2009 , 12:00 a.m.

Lanzar una línea de productos o servicios, por ejemplo, o ingresar a un nuevo mercado mundial. No sólo es una descarga eléctrica, sino que también es una de las sendas de crecimiento más gratificantes.

Ahora bien, se habla fácilmente de empezar algo nuevo desde adentro de una empresa establecida, pero de hecho es difícil lograrlo por un buen motivo: requiere que los gerentes actúen contra sus instintos. Pocos sienten gran inclinación por invertir dinero en investigación y desarrollo en una nueva tecnología arriesgada o por enviar a su mejor gente a una instalación manufacturera recién creada al otro lado del mundo. Asimismo, tampoco es que muchos sientan urgencia por dar demasiada libertad de acción a las empresas nuevas.

Todo esto es completamente entendible. Después de todo, iniciar una nueva empresa, sin importar si va a crear o vender un nuevo sistema de comunicación e imagen por protocolo de Internet o si va a establecer un centro de atención telefónica en India, significa hacer una apuesta. La mayoría de la gente instintivamente apuesta en ambos lados, incluso al mismo tiempo. La ironía es que esta postura puede condenar al fracaso a la nueva empresa: al lanzar algo innovador, tiene que darle todo lo que tenga.

A continuación se presentan tres directrices para hacer que el crecimiento orgánico sea una propuesta ganadora.

1Gaste mucho por adelantado, y ponga en puestos de liderazgo a los mejores, más hambrientos y más apasionados.

Las empresas tienden a medir su inversión en nuevas áreas según los ingresos o ganancias iniciales de éstas. Es una visión miope, por decirlo educadamente.

Las inversiones en investigación y desarrollo y comercialización deberían ser medidas como si la nueva empresa fuera a tener mucho éxito.

Las decisiones respecto al personal deberían tomarse de acuerdo al mismo esquema mental. En lugar de enviar a personas sacrificables para que dirijan las nuevas empresas, debería poner a cargo a sus mejores trabajadores. Olvídese del tipo que trabaja en el área manufacturera y que simplemente busca una aventura. Le conviene tener en la dirección a un empleado estrella.

Una cosa es segura: los negocios nuevos con recursos limitados y personal regular no crecen. Haga un escándalo exagerado sobre el potencial e importancia de la nueva empresa. Las empresas recién creadas necesitan que las alienten constantemente. Sin embargo, no se trata únicamente de que los gerentes de alto rango hagan ruido. También se trata de darles padrinazgo, incluso si ello significa romper viejas normas burocráticas.

Para una nueva empresa, la visibilidad organizacional es crítica. Deberían rendir cuentas por lo menos dos niveles por encima de lo que justificaría su nivel de ventas, asimismo a la dirección ejecutiva. Por lo menos, siempre deberían ocupar uno de los primeros lugares de la lista de prioridades del CEO.

Es cierto que hacer un gran escándalo con la nueva empresa también significa arriesgarse a quedar como un tonto si ésta fracasa. Finalmente, es parte del juego.

A pesar del riesgo, no se detenga y haga un gran alboroto. La condenará al fracaso si no lo hace. Si de cualquier forma la nueva empresa no tiene éxito, responsabilícese y no haga acusaciones. Usted creía en ella, pero no funcionó.

Si la empresa tiene éxito, deléitese con el logro del equipo. Se sentirá muy bien. Peque del lado de la libertad; deje respirar a la nueva empresa. No hay nada escrito en lo que respecta a cuánta autonomía deber darse a una empresa recién creada; es un proceso iterativo. Simplemente recuerde lo siguiente: a través de ese proceso otórguele más libertad de lo que le gustaría, no menos.

Encontrar el equilibrio adecuado entre respaldar, monitorear y microadministrar una nueva empresa es similar al proceso que experimenta cuando su hijo se va a la universidad. Ahora que él está solo, usted no quiere otra cosa más que se responsabilice completamente de su vida. Tampoco quiere que abandone los estudios ni que vaya a muchas fiestas. Y entonces inicia un juego de dar y ceder. Primero, lo visita y lo llama demasiado. Frecuentemente le pregunta sobre sus exámenes, nuevos amigos y actividades de fin de semana.

Cuando todo funciona adecuadamente, ya no lo supervisa tanto. Cuando se entera de una mala calificación, vuelve a su vigilancia previa.

Es lo mismo con las empresas recién formadas, excepto que usted puede -y debe- reemplazar a los líderes si requieren demasiada supervisión.

Finalmente, usted quiere que esta gestión repetitiva lleve a que la nueva empresa cada vez tenga más autonomía.

Ahora bien, todos sabemos que en las empresas grandes las áreas recién creadas no tienen ni los resultados ni el capital político para ser independientes. Y en las empresas pequeñas, es demasiado fácil replegar un nuevo negocio hacia el centro.

Pero la autonomía da a la gente posesión y orgullo. Idealmente, todas las empresas nuevas que cuentan con fuertes líderes deberían tener sus propias herramientas de trabajo, incluyendo sus propios equipos de investigación y desarrollo, ventas y comercialización. Se les debería permitir que tomaran sus propias decisiones audaces sobre personal y estrategias.

En cada área de su empresa yacen a la espera oportunidades de todo tamaño y variedad. Tómelas. Escoja gente apasionada y motivada para que dirija esas iniciativas, ayúdelos en todo lo posible y déjelos respirar.

El crecimiento es algo grandioso, y en el mundo empresarial no siempre tiene que empezar en un garaje. No hay nada como la diversión y franca emoción de empezar algo nuevo, especialmente desde adentro.

Texto adaptado del libro 'Winner' escrito por Jack y Suzy Welch. Visite su nuevo sitio en la red en http://www.welchway.com y presente sus preguntas en la forma de en línea en http://welchway.com/Contact-Us.aspx.

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