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Jack y Suzy / Ser amable es una ventaja competitiva

Jack y Suzy / Ser amable es una ventaja competitiva

De vez en cuando recibimos unas pocas preguntas consecutivas que nos hacen recordar que algunas cosas nunca cambian, incluso durante épocas tumultuosas. O, cuando menos, no deberían cambiar.

Por: REDACCIÓN EL TIEMPO
12 de junio 2009 , 12:00 a. m.

Tomemos estas tres preguntas, por ejemplo, que los lectores nos enviaron la semana pasada.

De Colombo, Sri Lanka: "¿Tienen los empleados derecho a conocer las decisiones críticas tomadas por la gerencia, como promociones, transferencias, descensos de categorías, particularmente si tales sucesos no los favorecen?"

De Nueva York: "¿Cómo se mantiene interesada a gente talentosa en un trabajo relativamente aburrido que usted mismo no desearía hacer?"

De Surat, India: "¿Qué consejo tiene para empleados que están trabajando para un líder cuyo puesto ya no está seguro?"

Olvidemos los casos específicos por un momento. La respuesta para todo lo anterior se encuentra en un principio fundamental de negocios: si es un líder desde hace tiempo o un empleado que acaba de empezar, asegúrese de que en todo lo que haga, valúa la dignidad humana.

De acuerdo, quizá ese consejo suena un poco vago, pero seguramente puede captar la tendencia. La gente de negocios tiene que enfrentar dilemas y tomar decisiones duras cada día.

Puede tratar de resolverlas siguiendo sus instintos. Puede no hacer nada y esperar que pase lo mejor. Puede protegerse haciendo política. O puede hacer sus elecciones basándose en el principio indisputable de que todos los empleados tienen el derecho de que sus voces sean escuchadas y a ser tratados con respeto.

No, no nos hemos ablandado. Esto es algo que hemos dicho antes. Y no es sólo la decisión acertada desde una perspectiva moral, sino que además hace que una compañía sea más competitiva: una situación de ganar-ganar.

Analicemos la pregunta de Sri Lanka acerca de si los gerentes deben explicar los actos de los altos empleados. Por supuesto que deben hacerlo. Si bien deben asegurarse de no satanizar a nadie, proporcionar explicaciones acerca de por qué se le pidió a Joe que se fuera o por qué Mary fue trasferida a la oficina de Hong Kong, pueden ser la oportunidad de grandes enseñanzas: "Joe es un hombre agradable y le deseamos lo mejor, pero no demostró el valor clave de la compañía de compartir ideas a través de unidades de negocios", podría decir usted, o "Mary fue trasferida porque ella es una de las mejores, pero para avanzar en esta organización es necesario tener experiencia global".

En última instancia, tal franqueza da a los empleados las herramientas con las que pueden controlar sus propios destinos. Saben qué tipos de comportamientos son recompensados por la compañía y cuáles no, en lugar de tener que adivinar. Ese conocimiento les permite hacer ajustes, si son necesarios, y planear los años venideros en consecuencia. Les da poder.

En cuanto al dilema del neoyorquino acerca de dirigir empleados que hacen un trabajo aburrido: una vez más, si se parte de la perspectiva de tratar a la gente con dignidad, la solución es clara.

Como líder, es imperativo que busque formas de darle al trabajo excitación y significado, sin importar lo mundano que sea. Así que celebre las pequeñas victorias y los hitos, y recompense a los empleados que superan la norma. Y he aquí una oportunidad para dar a la gente la ocasión de ser escuchada: lleve a cabo regularmente reuniones de generación de ideas, y cuando alguien idee una mejoría en el proceso, hónrelo como héroe.

¿Suena muy difícil? Lo es. Pero ser un gerente requiere que usted energice y comprometa a su equipo, alentando a cada persona a sentirse orgullosa de lo que hace.

Ahora, hablando de la carta de India, está el asunto del jefe que es "hombre muerto caminando", algo muy común en épocas recesionarias como éstas, cuando las compañías buscan formas de recortar costo. En ocasiones es necesaria una purga para remover a gerentes incompetentes, pero con igual frecuencia provocan la salida de gente buena que no ha actuado lo suficientemente bien.

En estos casos, es sólo humano querer mantener cierta distancia de la persona cuyo empleo ya no está seguro. La gente no quiere ser asociada con gente que se va a ir o simplemente no saben que decir. Es algo muy embarazoso. Así que se quedan ocultos en sus oficinas o discretamente tratan de ganarse la buena voluntad del jefe de su jefe, por si acaso. Intente algo más.

Empiece una conversación con el jefe saliente, véalo a los ojos y resista la tentación de evitar el tema en cualquier correo electrónico. Su compasión ayudará a mantener al equipo funcionando, y durante varios años su decencia será recordada, como manifestación de su carácter.

Mire, nuestro trabajo aquí no es recordar a todos que deben hacerse agradables, y algunos quizá se pregunten si vamos a discutir cómo ayudar a las compañías a ganar. Pero dar a los empleados la oportunidad de emitir sus opiniones y tratarlos con respeto, muy afortunadamente, simplemente hace eso. Cuando tenga una pregunta acerca de su gente, cualquiera que sea, estos dos principios son una gran parte de la respuesta.

Jack y Suzy Welch publicaron recientemente 'Winning: The Answers: Confronting 74 of the Toughest Questions in Business Today'.

Visite su nuevo sitio http://www.welchway.com y presente sus preguntas en la forma de en línea en http://welchway.com/Contact-Us.aspx.

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