Si fuesen directores del Servicio de Rentas Internas de E.U. ¿qué harían para mejorar la organización?

Si fuesen directores del Servicio de Rentas Internas de E.U. ¿qué harían para mejorar la organización?

Pregunta hecha por Ned Nazzaro, desde Washington, D.C.. Responden Jack y Suzy Welch, autores del libro 'Winning'.

03 de septiembre 2008 , 12:00 a.m.

Algo muy simple: instalaríamos la diferenciación. Y pronosticamos que en un lapso de cinco años, si no antes, cambios radicales en el sistema de administración de los empleados de esa agencia propulsarán al Servicio de Rentas Internas a una nueva liga de productividad y de resultados.

Los agentes serán acicateados para que trabajen con más rapidez e inteligencia. Nuevas ideas para el procesamiento de mejoras comenzarán a fluir a través de la agencia. Más de 100 millones de clientes, virtualmente cada estadounidense que paga impuestos, sentirán el impacto positivo.

Es una lástima que eso resulte imposible. Y eso no se debe a que el Servicio de Rentas Internas es un caso especial. El problema es que funciona como cualquier otra agencia del gobierno, desde el correo hasta el departamento de vehículos y, tal vez lo más descorazonador de todo, el sistema de escuelas públicas.

Debido a que esas agencias garantizan la seguridad en los empleos, los gerentes tienen escasos mecanismos para recompensar un mejor desempeño y los empleados tienen escasas razones para hacer algo de manera más eficaz o efectiva. Por cierto, lo único que necesitan hacer esos empleados es presentarse a trabajar cada día y no meter la pata.

Con sus 115.000 empleados, el Servicio de Rentas Internas, como muchas otras organizaciones públicas, seguramente cuenta con millares de empleados ansiosos por servir al público, y hambrientos de cambios. Usted, por ejemplo, se preocupa lo bastante por el desempeño de la agencia como para formular su pregunta. Pero, lamentablemente, el predominio de los sindicatos impide que las agencias públicas hagan cambios, excepto marginales.

Un presidente del Servicio de Rentas Internas puede, por ejemplo, hacer presiones para modernizar la presentación de formularios online. O descubrir una manera de alentar y celebrar el desempeño de individuos eludiendo las normas de los sindicatos.

Pero, más allá de algunas modestas sugerencias, realmente no podemos responder a su pregunta. Por cierto, con relación a la gerencia, que tiene como base la diferenciación, el enfoque es similar al de los mejores equipos deportivos.

No puede funcionar a menos los gerentes recompensen a los mejores jugadores. De esa manera, esos jugadores tendrán deseos de permanecer en la organización, entrenar a gerentes medios y echar a quienes no cumplan su desempeño a cabalidad.

Seguramente algunas partes de nuestro enfoque en relación a la gerencia podría ser usado por el Servicio de Rentas Internas. La agencia podría desarrollar una misión clara, valiosa, y vincularla a valores verificables. También podría adoptar nuestro principio de franqueza en todas las comunicaciones y asegurar que todos los empleados puedan hacer oír sus voces con dignidad y con respeto.

Pero ninguno de nuestros principios pueden transformar una organización sin contar con la diferenciación como un artilugio para 'hacer cumplir' las normas. Digamos, por ejemplo, que el Servicio de Rentas Internas desea anunciar una misión para que el cobro de impuestos sea una experiencia más rápido y menos dolorosa.

¿Qué valores (por lo tanto conductas) buscará en los empleados? Sólo podemos adivinar. Pero parecería razonable que en la lista estarían incluidas respuestas rápidas y cortesía. Eso está muy bien, pero ¿y entonces qué? Si los gerentes no pueden recompensar a los empleados por demostrar cortesía y rapidez, y tampoco pueden echar a quienes no son ni corteses ni rápidos, las misiones y los valores son como leyes en un país donde falta la policía.

Lo mismo ocurre con la franqueza. Si no se recompensa la franqueza ¿por qué un empleado en el Servicio de Rentas Internas o en cualquier otro sitio de trabajo, va a tener la valentía de hablar sin pelos en la lengua? En otras palabras, sin diferenciación, todo nuestro sistema es inútil. (El lector puede leer una completa descripción de nuestra filosofía en materia gerencial en nuestro nuevo sitio en la Internet.

Lamentamos ofrecerle una respuesta tan frustrante, pero ocurre que nosotros también nos sentimos frustrados. No pasa semana sin que alguien nos formule una pregunta como la suya, acerca de mejoras en el desempeño, o de crear cambios en sitios del gobierno.

Generalmente escribimos una nota personal, o una disculpa -pues no es un área de nuestra competencia- y lo dejamos así. Pero le respondimos a su pregunta es porque el Servicio de Rentas Internas afecta a muchas personas, y porque tememos que esa incapacidad para cambiar basada en la falta de diferenciación podría convertirse a corto plazo en un problema mucho más grande.

¿Por qué? La respuesta es la Ley de Libres Opciones de los Empleados. Se trata de un proyecto de ley que trata de eliminar el voto secreto en las elecciones gremiales.

En el 2006, el proyecto fue aprobado en la Cámara de Representantes aunque quedó estancado en el Senado. Pero, en enero, una nueva configuración en el Congreso podría facilitar la aprobación de la ley.

Si eso ocurre, muchas empresas grandes y pequeñas podrían enfrentar pronto el embate sindical. Y en el corto plazo, también las mismas limitaciones que ya dificultan las tareas de los empleadores. La falta de diferenciación del Servicio de Rentas Internas dejaría de ser la excepción para convertirse en la regla.

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