El canadiense Vince Molinaro es un estratega de negocios que ha publicado tres libros, incluido uno con el título ‘El contrato de liderazgo’, uno de los textos empresariales más vendidos, según de ‘The New York Times’.
Molinaro estará en Bogotá este martes participando en el IV Encuentro de Líderes para Líderes, organizado por el Foro de Presidentes, y el jueves en Medellín en el IX Foroin del Comité Intergremial de Antioquia.
A ambos eventos está ligada la firma Lee Hecht Harrison, a la cual pertenece Molinaro.
Usted dice que el mundo es hoy para los líderes un lugar distinto, incluso frente al que encontró la generación anterior. ¿Por qué?
En la mayoría de las empresas, hace una generación, el modelo del liderazgo era distinto al de hoy. Bastaba con tener uno o dos buenos líderes en una organización que conocieran el negocio y supieran de estrategias, y los demás simplemente hacían su trabajo. Pero ese modelo ahora no es tan eficaz porque el mundo es demasiado complejo y cambia rápido. Hay menos certidumbre y es poco probable que una sola persona tenga todas las respuestas. Así que necesitamos liderazgo a todo nivel.
Un estudio que usted revela en su libro ‘El contrato de liderazgo’ indica que solo el 7 % de los empleados confían en sus líderes mayores. ¿Por qué?
Esa encuesta se aplicó a todos los empleados de varias empresas y resultó muy dramática para todos. Cuando el liderazgo no es fuerte, socava la confianza y la tranquilidad de los empleados con sus líderes. Cuando lo es, todos están comprometidos y no simplemente marcan tarjeta.
Usted pregona un liderazgo que “rinda cuentas”. ¿Cómo explicaría ese concepto?
Las empresas invierten hoy más en el tema de liderazgo, pero a veces se ven frustradas porque esa inversión no se convierte en mejor liderazgo. Hay personas en cargos de mando que no entienden bien lo que significa ser un líder y no saben qué es rendir cuentas. Una investigación nuestra aplicada en muchos países ha revelado, por ejemplo, que solo el 21 por ciento de la gente que respondió la encuesta aquí se encuentra satisfecha con la rendición de cuentas de sus líderes.
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¿Y cómo define esa rendición de cuentas?
Lo hago en tres partes: la primera es que un líder que rinde cuentas se apropia de todos los aspectos de su trabajo. Muchos se concentran en lo técnico, pero no trabajan la construcción de equipos y la formación de la gente. La segunda: hay que tener la confianza para actuar de manera decisiva, y la tercera es trabajar con el sentido de la urgencia y hacer que se mueva la empresa. Nuestra investigación sugiere que esa es la principal brecha de liderazgo en muchas empresas.
¿Cómo ejercer el liderazgo y hacer líderes a jóvenes que hoy tienen 18 o 20 años de edad, están inmersos en el individualismo, siempre buscan nuevas experiencias y le huyen al compromiso?
Esta generación va a liderar, pero de una manera distinta a las anteriores. Además, tiene expectativas mayores de liderazgo en su vida que las anteriores. Cuando estos jóvenes entren a la fuerza laboral, habrán acumulado mucha experiencia de desarrollo de liderazgo. El compromiso viene con el tiempo. Ellos quieren encontrar liderazgos fuertes y cuando no los ven, se van. Eso se interpreta como falta de compromiso. Hace una o dos generaciones la gente toleraba líderes ineficaces. Eso es diferente hoy.
¿Quiénes son hoy para usted grandes líderes?
La respuesta a esta pregunta cambia con frecuencia. Uno no puede juzgar a un líder solo en un momento porque el mundo es más complejo que eso. Si pide un ejemplo, hoy citaría a Tim Cook, cabeza de Apple. Fue capaz de hacer la transición desde un líder muy fuerte como Steve Jobs y mantener el avance de la empresa, pero esta no está exenta de problemas. Howard Schultz, en Starbucks, ha construido un liderazgo fuerte que va más allá del éxito empresarial y quiere mejorar la sociedad en general. Pero, insisto, hablo de líderes en un momento del tiempo. Hace dos años habría dicho quizás Martin Winterkorn, de Volkswagen, pero mire lo que pasó con el escándalo de los motores.
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Donald Trump y Hillary Clinton son líderes con zonas claras y oscuras en su historia. ¿A quién ve como mejor líder y por qué?
A Trump lo ha hecho popular su enfoque empresarial. Le gusta hablar con franqueza, y eso le gusta a mucha gente. Para mí, ese estilo funciona en la empresa, pero no en la política porque en ese terreno uno necesita lidiar con gente de muchas maneras de pensar y se necesitan formas más sofisticadas. Él no parece tener la sofisticación que requiere una escena global.
Hillary Clinton tiene una inmensa experiencia en ese trabajo. Ella tiene limitaciones, y la gente le critica la falta de carisma, pero me parece una persona muy competente. Si ella llegara a ganar, eso hablaría mucho del papel de las mujeres en el liderazgo.
Mejor liderazgo, mejor desempeño
En la aplicación del estudio Accountability (rendición de cuentas) en Colombia, les pidieron a los empleados de distintas empresas que dijeran qué tan satisfechos estaban con la rendición de cuentas de sus líderes, y el promedio combinado fue de 21 por ciento. “Sin embargo, en las empresas de más alto desempeño el resultado fue de 36 por ciento y en las de desempeño promedio, de solo 6 por ciento. Es una brecha grande”, dice Vince Molinaro.
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