La idea de que el 70 por ciento de las empresas familiares se quiebran en la segunda o tercera generación no trasnocha a Santiago Molano. Su seguridad proviene de las lecciones aprendidas de su abuelo ya fallecido, Rafael Molano, un empleado de Bavaria que edificó una industria que tuvo como comienzo las ventas a sus compañeros de trabajo de lo que eran solo unos ponquecitos olorosos amarrados con una cinta.
Santiago hoy ocupa un cargo directivo. Es uno de los pocos de su estirpe que están en la cúpula, a la que se llega, por mandato del propio fundador, no solo por llevar el apellido, sino escalando posiciones, como cualquier empleado. Ese es uno de los secretos para que la industria familiar se mantenga, en la tercera generación, con la expectativa de crecer el 20 por ciento en el 2016 y sacar al mercado un paquete de productos que hacen fila en el inventario de innovaciones.
Santiago Molano es el hijo mayor de Mauricio, que a su vez es el primogénito de los ocho herederos que tuvo don Rafael, como le llamaban al pionero de Ramo. Ocupa el cargo de director de asuntos corporativos y es uno de los creadores del minichocorramo que, junto con el formato estándar, es uno de los de mayor salida: vende 850.000 unidades diarias.
¿En qué momento empieza la familia a prepararse para no sucumbir a la segunda o tercera generación?
Los ocho hijos de mi abuelo (seis hombres y dos mujeres), hacia el 2007, decidieron iniciar la preparación para la sucesión, teniendo en cuenta que el abuelo estaba enfermo, aunque hasta el último momento tomó decisiones. Se estableció un protocolo de familia, con el propósito de lograr un entendimiento de la manera en que se iban a tratar los temas. En ese momento, el único que tenía cargo directivo, de presidente ejecutivo, era Germán (uno de mis tíos), pero las decisiones recaían sobre el abuelo.
El temor por las otras generaciones es porque no es lo mismo una compañía bajo la directriz de una persona que una con ocho directrices. Ahí es donde puede haber conflictos.
¿A quién le delegaron el mando?
Germán dejó el cargo ejecutivo y se creó un comité consultivo, que era una presidencia en cuatro cabezas. Este esquema se mantuvo por poco tiempo, mientras se hizo el ensamble con el nuevo esquema de gobierno: tres hermanos, mi papá y dos tíos, junto con una persona externa a la familia que ocupaba la vicepresidencia financiera y que era de toda confianza.
¿Funcionó?
Empezaron a manejar la empresa, pero poco a poco se dieron cuenta de que cuatro cabezas encima era algo complejo de manejar.
¿Cómo lo resolvieron?
En esa época, el único de la tercera generación que estaba trabajando en Ramo era un primo, Alejandro. Ya llevaba dos años como empleado y tuvo la iniciativa de ayudar a hacer la transición. Invitó a los demás a hacer el curso de familia empresarial. Yo le hice caso. Apenas me había graduado en administración de empresas.
¿Era su primer trabajo en Ramo?
Hice las prácticas, durante seis meses, en un cargo en optimización, pero de niños nos traían a la planta a trabajar en vacaciones. Cuando me gradué empecé a trabajar por fuera, porque el protocolo de mi abuelo decía que si los miembros de tercera generación querían entrar, debían trabajar cinco años por fuera y tener mínimo un máster. Yo estaba consiguiendo la experiencia por fuera y la formación para poder entrar por el camino que era.
(Además: Felicidad: La receta de Ramo en 65 años)
¿En qué momento se consolidó su entrada a la compañía?
Alejandro, que ya estaba dentro, me invitaba. Me pareció un momento interesante para acompañar el proceso de llevar la empresa familiar a una más corporativa, justamente para no incurrir en esos problemas que han tenido muchas compañías en las que hay ocho directivos y todos se sienten dueños.
A los seis meses de empezar ese camino, logramos nombrar una junta directiva mitad interna y mitad externa. Yo entré como asistente de presidencia, sin personal a cargo. Era parte del curso para llegar a las posiciones en las que estamos. Yo llevo ocho años y hasta el año pasado logré un cargo directivo. En el camino, nos han puesto jefes externos a los cuales tenemos que reportarles.
¿Los jefes se portan como jefes con los miembros de la familia?
A veces sí. En unos cuantos casos no tanto. Inicialmente le reportábamos al presidente, que era externo, pero lo que se vio fue que esa relación era un distractor. Empezamos a reportar a otros jefes.
¿Con ese esquema Ramo se puede seguir llamando empresa familiar?
Sí. Aunque tengamos una junta directiva, con un velo corporativo, la propiedad sigue. Los socios dan los lineamientos, no sobre el día a día de la administración, sino sobre la meta de conservar los valores que impuso el fundador.
Como empresa, ¿qué es lo más difícil que han enfrentado?
La muerte del abuelo. En él teníamos un papá fuerte, sabio, organizado y medio alcahueta. Asumía responsabilidades de todo el mundo. No dejaba tomar riesgo a los demás. Ese cambio, tanto emocional como empresarial, es brusco.
En el 2014 se habló de pérdidas. ¿Fue ese un mal momento?
Las pérdidas se dieron por una mala administración. Ya hicimos reorganización y nos recuperamos totalmente de lo sucedido. La empresa ya da utilidad.
¿Qué le gustaría que tuviera Ramo en el futuro?
Mi pelea más fuerte ha sido por la internacionalización. Creo que ya es tiempo. Tenemos unos retos en el país que vamos a seguir cubriendo. Había un problema de capacidad instalada que, con la nueva planta de Mosquera (Cundinamarca), estamos resolviendo. Ya estamos dando el primer salto, primero hacia algunos países, pero en tres años será un salto largo, por todas partes. Es un reto importante.
ECONOMÍA