'Desde el 2011 prendí las alarmas sobre Reficar': Orlando Cabrales

'Desde el 2011 prendí las alarmas sobre Reficar': Orlando Cabrales

El expresidente de la refinería expresó, desde hace 5 años, su preocupación por falencias de CB&I.

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21 de febrero 2016 , 08:38 p.m.

¿Cuándo llega Orlando Cabrales a Reficar, y cuándo se retira?

Llegué en octubre de 2009 y salí en noviembre de 2012. Ya Glencore le había revendido su 51 por ciento a Ecopetrol, que se volvió dueña del 100 por ciento del proyecto. (Lea también: El abecé para entender la importancia de Reficar en Colombia)

¿Fue Glencore la que antes de irse nos dejó amarrados con CB&I (Chicago, Bridges and Iron), cuya ineficiencia ha sido culpada principalmente de los exorbitantes sobrecostos de Reficar?

Es cierto que la elección de CB&I como contratista principal se hizo cuando Glencore todavía era accionista mayoritario de Reficar. Y quedó estipulado que la modalidad del contrato era de gastos reembolsables.

Cuando empiezan a ser evidentes sus incumplimientos, ¿por qué no cambiaron a CB&I?

Hasta ese momento, su desempeño había sido óptimo. Cambiarla no solo habría implicado un retraso en el cronograma, sino una indemnización de 50 millones de dólares.

50 millones parecen poco ante los 8.000 millones de dólares más que terminó costando Reficar… ¿Tampoco recomendó usted cambiar la modalidad del contrato de gastos reembolsables, que consistía en que ‘todo lo que yo gaste, Ecopetrol me lo reembolsa’…?

La firma externa Patfinder LLC, en un estudio contratado por Reficar, así como la Nexant Chem System recomendaron mantener la modalidad de gastos reembolsables porque el esquema ‘llave en mano’ permitía al contratista cargar sumas muy altas de contingencia con un megaproyecto de este tipo, y agravadas en un país como Colombia. Además, en ese momento, el análisis decía, porque hoy las cosas pueden ser diferentes, que la modalidad ‘llave en mano’ hubiera costado 700 millones de dólares más y no garantizaba que el contratista no fuera a reclamar después por pérdida de equilibrio económico, etcétera. (Lea también: Esta es la evidencia de los sobrecostos por $ 12 billones en Reficar)

Los que deberíamos reclamar por falta de equilibrio económico somos los colombianos…

Por eso se contrata a Foster Wheeler como interventor-gerente del proyecto. Los gastos reembolsables eran más fáciles de controlar.

Por megaproyecto que fuera, Reficar debió tener una planeación, un presupuesto…

Reficar sí tuvo planeación.

Pero no se cumplió…

No, pero porque en la medida en que se fue avanzando se iban encontrando cosas extras que se requerían. Es cierto que el presupuesto inicial no fue el definitivo. El período de administración comprendido entre octubre del 2009 y noviembre del 2012 es sobre el cual yo puedo explicar. Cuando ingresé, el avance del proyecto estaba en cero. Al finalizar mi gestión, el avance general del proyecto en su componente de ingeniería de detalle era del 75 por ciento y la construcción, en el 33 por ciento.

El contralor Maya dice que durante el tiempo de ejecución, el proyecto tuvo 2.460 contratos. El 18 por ciento presentó adiciones superiores al 100 por ciento. Más de 25 contratos, adiciones de más del 500 por ciento. Y que hasta hubo un contrato que presentó un incremento del 37.528 por ciento, el de servicios de andamio. ¿Algo de esa ejecución tuvo que ver con su administración?

Le hicimos un seguimiento a todo. Si alguien no hizo lo correcto, tendrá su castigo. Pero en mi administración se trabajó para que todo fuera al menor precio, bien hecho, para que la ingeniería fuera muy buena, pero a su pregunta no le podría contestar sí o no.

¿Durante su gestión se dieron adiciones presupuestales?

Únicamente dos, plenamente justificadas. Una en mayo de 2011, de US$ 216,5 millones (7,4 por ciento adicional) para maximizar la producción de propileno. Otra en mayo del 2012 de US$ 861 millones (21,5 por ciento adicional) para garantizar el mayor alcance del proyecto. (Además: Modernización de Reficar costó 1,5 veces ampliación de Canal de Panamá)

¿Cuándo descubre usted que CB&I no estaba cumpliendo?

Desde mayo de 2011 mi administración prendió las alarmas sobre las serias falencias que empezó a presentar el contratista CB&I. Por eso, desde septiembre de 2011 comenzamos a documentar sus fallas e incumplimientos, a exigir explicaciones y correcciones en las demoras y los sobrecostos imputables a ese contratista, como base para la acción arbitral que se anunció en los últimos días.

¿Esos incumplimientos justificaron un incremento de más del doble en el presupuesto final? ¿Se justificaba quedarse callado frente a CB&I, solo recogiendo papeles?

Nadie se quedó callado. Todo se informaba a la junta a través del comité de nuevos negocios.

¿Existen actas de junta expresando preocupación por los incumplimientos de CB&I? ¿Qué respondía la junta de Ecopetrol?

Como le dije atrás, desde mediados del 2011 veníamos expresando nuestra preocupación por lo que estaba ocurriendo. Si hay la posibilidad de una acción contra CB&I, se debe a la documentación recogida durante todos estos años.

Con todo respeto, si a uno le dicen que dentro de la casa hay un ladrón, uno no espera a tener las pruebas del robo para impedir que siga robando…

Digamos que CB&I, al momento de ratificarla como contratista para la segunda fase, había funcionado bien. Solo en 2011 empieza a presentar incumplimiento. En ese momento tomo correctivos, empezamos a hacerle seguimiento y a documentar todo, que es lo que ahora permite irnos a un laudo arbitral.

Orlando Cabrales Martínez ocupó la presidencia de Reficar entre octubre del 2009 y noviembre del 2012. Foto: Archivo / EL TIEMPO

Siendo usted presidente de Reficar, el entonces ministro de Hacienda y hoy presidente de Ecopetrol, Juan Carlos Echeverry, le palmoteó en la mesa de juntas de Ecopetrol, aparentemente furioso con los sobrecostos que ya registraba la obra.

En ese episodio no hubo problemas de fondo sino unas malas maneras del ministro. Precisamente, lo que le estábamos presentando eran nuestras preocupaciones, entre otras las del paro laboral.

¿Entonces por qué se puso tan bravo el ministro?

Eso sí no me lo pregunte a mí.

Pero si palmoteó fue a usted…

Él se puso bravo con todo el mundo. Pero le insisto: las diferencias que hubo con Echeverry fueron sobre la forma, sobre las maneras. No hubo ninguna diferencia sobre el fondo.

¿No eran cosas de fondo los sobrecostos y la ineficiencia que comenzaba a registrarse con CB&I en Reficar? Usted reconoce que era el primer preocupado…

Precisamente, esa reunión era para informarle qué estaba pasando. Pero él sí perdió el control.

¿Es cierto que, ante el escándalo de sobrecostos de la entidad, le pidieron la renuncia?

No. Renuncié por estrictos motivos personales.

El doctor Echeverry, hoy presidente de Ecopetrol, dice que tuvo que sacarlo porque usted manejaba a Reficar desde Bogotá…

En primer lugar, yo renuncié después de que se fue Echeverry. En segundo lugar, es irrelevante dónde está tu casa permanente. Manejaba muchas cosas desde Bogotá, pero siempre estuve en Cartagena cuando tenía que estar en Cartagena. ¿Y quién tenía mayor incentivo que yo, si soy de allá?

¿Qué respondía CB&I sobre los reclamos acerca de su incumplimiento?

Hombre que sí, que no sé qué cosa, que se están tomando las acciones, que la vaina, es decir… Pero jamás bajamos la guardia.

Usted reconoce que solicitó dos adiciones presupuestales. Después de su salida, hubo como tres más, hasta llegar a la exorbitante suma de US$ 8.016 millones. ¿Por lo menos las suyas fueron adiciones para cubrir huecos de la ineficiencia de CB&I?

Una parte responde a esos incumplimientos. Pero también a un mayor alcance del proyecto. La misma Contraloría reporta que el mayor alcance representa el 43,44 por ciento de la adición. Entonces, en estricto sentido, uno no podría hablar de sobrecostos. Hubo otro elemento: el de una anormalidad laboral que está registrada desde el año 2010, durante tres años.

Por anormalidad laboral supongo que está hablando de paros… ¿Organizados por la USO?

No califico por quién.

¿En cuánto se calcula la pérdida en Reficar por esa anormalidad laboral?

En 363.000 horas-hombre, por lo menos en el período que me tocó a mí, 2010, 2011 y 2012. Fue un paro laboral extraordinariamente fuerte. Hubo actos de sabotaje. Llegaron a encerrarnos a 80 personas en uno de esos episodios.

Parte de las denuncias es que había una diferencia abismal entre lo que le pagaban a un trabajador extranjero y a uno colombiano, por hacer lo mismo…

Se hizo un esfuerzo muy grande para que en Colombia se contratara la mayoría de la mano de obra. Pero, por ejemplo, en líneas como las de soldadores no eran suficientes.

¿El paro laboral fue tan fuerte como para explicar el incremento tan brutal en el costo total del proyecto? Dicen que esos sabotajes a la infraestructura podrían acreditar cerca de 800 millones de dólares de esos sobrecostos. ¿Es posible?

Sí. Pero no me atrevería a confirmar esa cifra porque el paro grande de la USO no me tocó a mí. Ecopetrol habla de 560 millones de dólares en el segundo semestre de 2013. En el 2012, el cálculo que nos dio Reficar fue de 200 millones. Pero le insisto: los incrementos de costos se debieron a tres razones. La ineficiencia clara de CB&I, por la que Colombia le está reclamando en este momento; la anormalidad laboral, que le he referido, y le sumo también el invierno 2010, 2011, el peor en los últimos 70 años por registros históricos, tercer componente del tema. Pero casi la mitad de eso, el 44 por ciento, reconoce la Contraloría que se dio por un mayor alcance del proyecto.

¿De dónde saca la Contraloría lo de las adiciones superiores al ciento por ciento en casi todos los contratos? ¿La auditoría era inexistente?

Hicimos un seguimiento riguroso acompañados por la compañía Foster Wheeler. Lo que sí es importante entender es que nadie se quedó quieto.

La impresión que queda es que todo el mundo está escondido…

No se puede decir que cuando van el señor Presidente de la República y el señor presidente de Ecopetrol a encender el primer botón nadie conocía las dificultades para construir el proyecto. Aquí hubo mucho trabajo en equipo. Desde Reficar hasta Ecopetrol, todas sus administraciones, todas sus juntas directivas, tratando de resolver el problema de las ineficiencias de CB&I.

La Contraloría dice que no hay cómo pagar, pues mientras “la rentabilidad actual de la refinería es de 4,35 por ciento, el costo de la deuda es de 5,5 por ciento”...

Yo me retiré en 2012. Le he oído al presidente de Reficar, Reyes Reynoso, que sí hay con qué pagar la deuda.

Pero se le están saliendo los principales accionistas internacionales a CB&I. ¿Será que está previendo que va a perder esta demanda y no vamos a tener quién nos pague?

¿Usted sabe lo que significa la sigla CB&I?

Sí. Chicago Bridge and Iron.

Correcto. Ellos son una compañía muy antigua. Todos los puentes que usted ve en Nueva York son construidos por ellos. Hasta tanques y reactores.

Esta se volvió una pelea entre gobiernos. Santos dice que “el pecado original de Reficar fue de Uribe”. Y Uribe dice que “la responsabilidad de la ejecución del contrato fue del gobierno Santos”…

No soy político. Yo afortunadamente soy colombiano. Lo único que puedo decir es que ambos presidentes ayudaron a sacar este proyecto fundamental para el país.

Pero si se echan la culpa entre los dos gobiernos, usted estuvo en ambos…

Pudo haber errores. Pero durante los casi tres años que estuve ahí no puedo decir que se robaran un peso.

¿Y, entonces, por qué estamos demandando a CB&I?

Por una ineficiencia civil. Estuvimos encima de todo. Pero llegó un momento en que empezaron a incumplir.

Perdón, pero Colombia está demandando a CB&I ante un tribunal internacional por “falta de planeación, gerencia deficiente, baja productividad, exceso de personal y cambios no justificados en la ingeniería de la obra”. Esos son sobrecostos...

Lo que pasó después de mi administración no lo sé. Todo eso se identifica a partir del 2012, y yo me fui en noviembre de ese año.

¿Frente a otras refinerías del mundo, Reficar ha sido la más costosa?

Pudo haber sido más barata.

MARÍA ISABEL RUEDA
Especial Para EL TIEMPO

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