'Me gustaba trabajar con malos perdedores': Alex Ferguson

'Me gustaba trabajar con malos perdedores': Alex Ferguson

Una férrea disciplina, estudio y trabajo duro fueron las claves del éxito del extécnico del United.

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06 de junio 2013 , 06:58 p.m.

Sentado en el banco mascando chicle, levantándose a protestar por una mala decisión del árbitro, a celebrar un gol de su equipo o simplemente a dar instrucciones a sus jugadores, e impecablemente vestido, es la imagen que todos tenemos de sir Alex Ferguson, el recién retirado técnico del equipo de fútbol Manchester United. (Vea la galería de fotos Recordando el paso de EL TIEMPO... Alex Ferguson en el Manchester United).

En 26 años al frente de los ‘diablos rojos’ de Inglaterra, el exmánager le dio al United 13 ligas de Inglaterra y dos Ligas de Campeones, entre sus trofeos más destacados, y también lo llevó a ser el equipo con más seguidores en el mundo (unos 600 millones) y a estar entre los más ricos del planeta.

Eso y un poco más es lo que conocemos de Ferguson, pero la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard le hizo un estudio a mediados del año pasado para descifrar cómo logró este hombre manejar a las grandes estrellas del mundo, manteniéndose siempre en la cúspide del fútbol europeo y en el puesto durante dos décadas y media.

Disciplina, trabajo duro, estudio, innovación tecnológica y científica, y sobre todo rodearse de ‘malos perdedores’, fue lo que Ferguson calificó de las claves de su éxito.

Nada quedaba al azar para el extécnico, ni siquiera los minutos extras al final de cada partido, famosos en Inglaterra y en el resto de Europa porque el United muchas veces consiguió triunfos en ese corto tiempo. “En los entrenamientos simulamos que faltan 10, 5 o 3 minutos para que se acabe el juego. Ensayamos para ganar en esos minutos de máxima tensión”, dijo Ferguson.

Era el llamado ‘Fergie Time’, del cual sus rivales afirmaban que presionaba él mismo, y que ocasionó, coincidencia o no, que cuando el United jugaba de local e iba en desventaja, los árbitros le dieran en promedio un minuto más que cuando iba ganando, según un estudio del diario británico The Guardian. “Yo no presiono, todo lo que hago es señalar mi reloj para ayudarle al árbitro a tomar las decisiones correctas”, contó el exmánager de 71 años de edad.

La renovación del método

La ciencia fue importante dentro del método, y en su equipo técnico les dio cada vez más cabida a científicos en el área deportiva. Orgullosamente hablaba de su máquina de vitamina D para contrarrestar la falta de sol en la ciudad de Manchester. Era una especie de cámara de bronceado, en donde los jugadores se metían para simular que recibían el sol. En algunos entrenamientos también les instaló a sus jugadores un GPS con el fin de analizar los rendimientos de manera precisa.

Temporada tras temporada descubrió que el equipo debía comenzar a un nivel bajo, alcanzar un rendimiento normal en octubre y llegar al mes de febrero al máximo física y técnicamente. “Siempre les digo a los jugadores que si comenzamos el año (enero) tres puntos por detrás del primero, tenemos grandes chances de ganar”, explicó Ferguson.

Para alcanzar ese objetivo, él y su equipo técnico descubrieron que las largas y extenuantes carreras al comienzo de temporada no eran lo más conveniente, sino que era más efectivo hacerlo con carreras cortas y a máxima velocidad, tipo sprints. Los entrenamientos eran didácticos. “No hay lugar para las críticas en el campo de entrenamiento; siempre enfatizo en las cosas positivas que se hacen y corrijo lo que debo. Y para que un jugador sepa que todo está bien, solo digo ‘bien hecho’. No hay nada más poderoso que esa expresión. No se necesitan superlativos”.

Disciplina y sacrificio

Uno de los aspectos más reconocidos de Ferguson fue su férrea disciplina de grupo. “Usted nunca puede perder el control. No, cuando trata con 30 profesionales de élite, que son millonarios y, además, creen que saben más que el técnico”. “Y si alguien se sale de mi control, ahí es cuando ‘muere’ ”, aseveró.

Cuando un jugador no cumplía con el código de comportamiento, era multado, pero nadie fuera del club se enteraba. Hubo casos más extremos, como el del ídolo de la afición Roy Keane, quien en el 2005 se atrevió a criticar a sus compañeros de manera pública. Ferguson le terminó de manera inmediata el contrato.

La forma de motivar a las grandes estrellas era repitiéndoles que “trabajar duro era también un talento”. Siempre les recalcaba que ellos, por ser los mejores, necesitaban trabajar más que cualquiera. “Y si no pueden, se tienen que ir. Yo solo quiero jugadores que quieran jugar para el United, y como yo, malos perdedores”, era el centro de su filosofía.

Ese trabajar con malos perdedores lo llevó a contratar en 1992 a Eric Cantona, un jugador problemático y mercurial, pero tenía lo que Ferguson notó que le faltaba a su equipo en ese momento: pasión y coraje. Entonces le dio confianza; con el paso del tiempo lo nombró capitán, y así ganó dos ligas seguidas.

El estudio

El extécnico explicó que para un juego de domingo, él ya tenía escogido el equipo que iba a jugar desde el miércoles. La parte táctica dependía del rival y se concentraba en los 2 o 3 jugadores más importantes. “¿Quién cobra los tiros libres?, ¿quién tiene el balón todo el tiempo?, ¿quién les habla a los demás?”, y el resto del tiempo, al funcionamiento de su equipo. Los viernes analizaba con los jugadores en video las debilidades, fortalezas y estrategias del oponente y los sábados lo enfatizaban en un corto video.

Horas antes del juego venía una parte importante para el exmánager: “Yo mismo hablaba con los jugadores que no van a ser titulares pero que esperaban serlo. Lo hacía en privado. No es fácil pero es muy importante. Les digo: ‘Miren, de pronto estoy cometiendo un error, pero pienso que este es el mejor equipo para hoy’. Trato de darles confianza, diciéndoles que es solo una cuestión táctica y que grandes partidos están por venir”.

En el entretiempo, si iban ganando, la charla se centraba en mantenerse concentrados, no ser complacientes; pero cuando iban perdiendo, buscaba decir algo que impactara a sus jugadores. “En los últimos minutos de la primera parte yo empiezo a pensar qué les voy a decir, estoy como en un trance, concentrado. Usted no siempre puede llegar gritando. Eso no funciona”, reveló Ferguson.

“Todo depende de la actitud; si se va perdiendo y él ve que no lo das todo, prepárate. Cuando está enfadado, no hay niveles. Pero si lo das todo, así pierdas, él toma otra actitud muy diferente”, dijo su exjugador Andy Cole.

El fútbol es de revanchas, y Ferguson lo tenía claro. Puntualizó que decía las cosas apenas terminado el partido, no el lunes. “Lo hago ahí mismo y no pienso más en eso; paso al siguiente juego. No sirve criticar a un jugador o al equipo por siempre. Tienes que dejar el juego atrás o, si no, se vuelve una obsesión”, añadió.

El ‘papá’

Pero detrás de esa férrea disciplina se escondía la parte humana; en la mayoría de los casos, era consejero de todos a su alrededor. “Si alguien toca a su puerta y tiene algún problema, lo primero que hace es voltear la silla y decir ‘siéntate y hablamos’. Él sabe cómo tratar a la gente”, sostuvo el utilero del equipo Albert Morgan.

Casi todos los días había alguien que se acercaba a la oficina del exmánager a buscar un consejo personal o profesional, pero también mostraba sus desacuerdos, como cuando dijo de David Beckham: “Hasta que se casó fue un buen chico”.

Así fue como permaneció 26 años como entrenador de un equipo, así se hizo mánager del poderoso Manchester United, así descubrió a las estrellas, así hizo jugar a los superdotados, esas fueron algunas de las enseñanzas que contó el eterno Fergie a la escuela de Negocios de Harvard.

PEDRO M. VARGAS NÚÑEZ
Subeditor de Portafolio

 

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