Prácticas de recursos humanos que discriminan a las mujeres

Prácticas de recursos humanos que discriminan a las mujeres

El reciente estudio buscó determinar por qué se mantienen los sesgos en las empresas.

Cinco prácticas con las que las empresas discriminan a las mujeres Cinco prácticas con las que las empresas discriminan a las mujeres

Cinco prácticas con las que las empresas discriminan a las mujeres

23 de noviembre 2016 , 12:28 a.m.

Provisión de personal (reclutamiento), promoción, formación y desarrollo, evaluación del desempeño y compensación, son las prácticas identificadas por un reciente estudio que buscó determinar por qué se mantienen los sesgos en las empresas.

Es un hecho, en las empresas existen al menos cinco prácticas de gestión humana (con las que se contrata nuevo personal o se asciende a los empleados) que discriminan a las mujeres. El desbalance histórico en las relaciones entre hombres y mujeres, producto de la cultura patriarcal, es el responsable de que esto suceda, pues ha permeado a las organizaciones como a otras esferas de la sociedad.

“Ya sabemos que con la misma formación y la misma experiencia, las mujeres ganan en promedio 25 por ciento menos que los hombres; ahora es importante saber qué es lo que hace que se mantenga ese statu quo”, señala Merlín Patricia Grueso Hinestroza, doctora en Psicología Social de la Universidad de Salamanca (España) y Profesora Titular de la Escuela de Administración de la Universidad del Rosario.

Ella se dio a la tarea de hacer esa investigación y encontró que las relaciones laborales asimétricas se deben a la ausencia de una perspectiva de género en las prácticas de recursos humanos, lo que hace que se perpetúen los desbalances.

Provisión de personal (reclutamiento y selección de personal), promoción de personal, formación y desarrollo, evaluación del desempeño y compensación fueron las cinco prácticas que la investigadora examinó. “La elección de estas prácticas como objeto de análisis responde a que se consideran las más estratégicas (Delery y Dotty, 1996; Fombrun, Tichy y Devana, 1984) y que, en su mayoría, son empleadas en las organizaciones exitosas (Pfeffer, 1994) y han mostrado tener efectos sobre diversos factores psicosociales (Beer et al., 1989)”, señala Grueso en el artículo La discriminación de género en las prácticas de recursos humanos: un secreto a voces, el cual se derivó del proyecto Antecedentes y consecuencias de las prácticas de recursos humanos: revisión y análisis desde la perspectiva de género, financiado por la Fundación Carolina.

Las cinco prácticas

El resultado del análisis de las prácticas de gestión humana realizado por Grueso es:

1. Provisión de personal: en el reclutamiento y la selección de nuevos empleados existen factores estructurales que contribuyen de manera significativa para que se mantenga la discriminación por razones de género, uno de ellos es la recomendación. “Si bien las organizaciones disponen de canales formales de reclutamiento de personal, como los anuncios en prensa, radio, televisión, internet; agencias de empleo, público y privado, e instituciones educativas (Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 2001; Mondy y Noe, 2005; Wright y Storey, 1999), la evidencia señala que las “recomendaciones” son el canal de reclutamiento más empleado en grandes medianas y pequeñas organizaciones (Hornsby y Kuratko, 2003; Kotey y Sheridan, 2004), explica Grueso en el artículo.

Si el mayor número de empleados en una compañía son hombres, y específicamente son mayoría en los cargos directivos, es lógico que se reproduzca la fuerza de trabajo masculina, dejando por fuera a la femenina, ya que con seguridad ellos recomendarán a otros hombres.

Otros factores que hacen que continúe la discriminación en el proceso de selección de personal son la entrevista no estructurada y el uso de determinadas pruebas psicológicas. En el primer caso se pueden presentar serias inconsistencias e irrelevancias en relación con los criterios mediante los cuales los candidatos son evaluados. “Además no dan línea de base homogénea frente a los candidatos. Si se pregunta a un candidato de qué colegio se graduó y a otro candidato cómo le fue con el colegio del hijo, respuestas tan disímiles no se pueden comparar entre candidatos para tomar una decisión sobre cuál de los dos es el mejor para desarrollar el puesto de trabajo. Y en este proceso lo que realmente se necesita es poder comparar las respuestas que dan frente a los mismos fenómenos”, explica la investigadora.

En los procesos de selección de personal también se ha demostrado que si no se hace una correcta elección de instrumentos y pruebas psicológicas se puede correr riesgo de sesgar la decisión de selección. “Los instrumentos de valoración psicológica son muy útiles, cuando se realiza una elección acorde con las necesidades del puesto de trabajo. En procesos de selección de personal se han puesto de moda las pruebas psicológicas proyectivas que han sido diseñadas para contextos clínicos y/o educativos no para seleccionar personal en contextos organizacionales (…) Y hay otras técnicas para selección de personal, menos ortodoxas, como el uso de la astrología (el signo zodiacal) y la prueba de polígrafo, que han sido desarrollados para otros contextos. El uso de estas técnicas puede generar sesgos que se han demostrado no predicen el desempeño futuro de los candidatos y pueden ir en contra de las minorías”, señala Grueso.

2. Promoción de personal: en las organizaciones es común que el sistema de promoción de personal se base en los criterios como la antigüedad en la empresa o en el cargo. Desde la perspectiva de género, “la antigüedad como criterio de promoción presenta algunas limitaciones, dado que en muchos casos el desarrollo de carrera de la mujer presenta períodos de discontinuidad derivados de eventos como la maternidad y el cuidado de los hijos”, asegura la investigadora en su artículo.

De igual forma, los programas de mentoría, que son efectivos para el desarrollo de carrera, tienen implicaciones distintas para hombres y mujeres. “Cuando el mentor es un hombre y la mentorizada es una mujer suelen haber ideas con respecto a ese tipo de relación; atribuyen a otros factores el hecho de que el proceso sea exitoso. Por esta razón, las mujeres acceden en menor proporción a las programas de mentoría y en consecuencia les toca abrirse el camino y ascender los escalones organizacionales prácticamente solas. Como se sabe, las mujeres pueden llegar hasta ciertas posiciones en las organizaciones y no logran superarlas por el fenómeno conocido como techo de cristal”, agrega la investigadora.

3. Formación y desarrollo de personal: el acceso a los procesos de formación y desarrollo que se llevan a cabo en las organizaciones es limitado para las mujeres. “Muchas empresas generan procesos de formación por fuera del horario laboral, sin tener en cuenta que por lo general los hijos son atendidos por las mamás, por consiguiente ellas no pueden asistir a las capacitaciones; los hombres serán quienes pueden hacerlo, pues por lo general no tienen el rol de cuidado de los hijos y por tanto desarrollarán más competencia con respecto a las mujeres, pues podrán acceder más ampliamente a la formación no formal. Eso tiene implicaciones en el desarrollo de carrera de hombres y mujeres”, explica Grueso.

4. Evaluación del desempeño: en este factor existen tres aspectos susceptibles de ser permeados por sesgos, prejuicios y estereotipos de género: los criterios de evaluación, las técnicas de evaluación y la díada evaluador-evaluado. Esto se debe a que en algunas ocasiones los criterios de valoración se basan en rasgos que incorporan aspectos subjetivos, lo cual se presta a diferentes interpretaciones por parte del evaluador; por tanto su confiabilidad y validez desde la perspectiva de género son cuestionables. “Por el contrario, las evaluaciones basadas en conductas suelen estar libres de prejuicios y estereotipos, puesto que se centran en acciones, emplean indicadores observables, medibles y cuantificables que son comunes entre los sujetos evaluados”, señala Grueso.

5. Compensación de personal: “la diferencia salarial por razones de género es uno de los temas más ampliamente estudiados en el campo de la compensación, y los resultados que se han obtenido son reveladores: se mantienen las diferencias salariales entre hombres y mujeres en igual cargo con igual nivel educativo. En Colombia la brecha salarial es 25 por ciento”, explica la investigadora.

A esto se agrega otra circunstancia, como se señala en el artículo en mención: “aunque la distribución de la fuerza de trabajo obedece, en general, a categorías derivadas de la segregación vertical y horizontal (Jacobs, 1999), las mujeres que se desempeñan en profesiones consideradas masculinas devengan menor salario que los hombres; situación que no ocurre en caso contrario, ya que los hombres que ejecutan cargos considerados “femeninos” son remunerados de manera diferencial a favor de ellos (Ross y Gatta, 1999)”.

Finalmente, Grueso destaca que la Organización Internacional del Trabajo ha demostrado que la ausencia de ayudas organizacionales para conciliar la vida familiar y laboral ha obligado a las mujeres a vincularse en cargos de menor remuneración (empleos de tiempo parcial), a fin de poder balancear las cargas laborales y familiares, lo que tiene un efecto significativo en el acceso a un paquete de compensación en igualdad de condiciones, en comparación con el hombre.

¿Cómo cambiar esta situación?

“Un cambio en la cultura organizacional” es el punto de partida que Grueso señala para lograr prácticas de gestión humana con perspectiva de género en las empresas. “Si las organizaciones aprecian la diversidad, favorecen la implementación de ciertas prácticas y procesos que son incluyentes y equilibrados”, explica.

El segundo punto que considera, es contar con directivos sensibles a los temas de género. “Son los directivos quienes permiten que se implanten o no las buenas prácticas en las organizaciones. Una empresa puede adoptar una política de conciliación trabajo-familia, pero si a los jefes de un área o división no les gusta dicha política porque sienten que sus empleados malgastan el tiempo, nadie hará uso de tales medidas. Debe haber procesos de trasformación mental de los directivos”, agrega.

El punto final que sugiere es el diseño e implementación de prácticas que sean favorecedoras de la equidad de género, especialmente las más sensibles y centrales como lo son las cinco que identificó. En ese sentido, recuerda la importancia de que en el proceso de reclutamiento y selección de personal se eviten sesgos desde el mismo momento en que se abre la convocatoria para una vacante, se aplican las pruebas (los procesos de cada prueba deben revisarse para que no haya sesgos) y se evalúan las hojas de vida.

Igualmente, recomienda que las evaluaciones de desempeño se realicen con técnicas que permitan tener diferentes facetas y fuentes de información sobre el trabajador, como es la denominada multifuente o evaluación de 360 grados, la cual incorpora la valoración del desempeño desde varias perspectivas: jefe inmediato, subordinados, pares, clientes y autoevaluación.

Así mismo, recomienda que las organizaciones dispongan de procesos y actividades de formación y capacitación en horarios laborales para que las mujeres que combinan las responsabilidades trabajo-familia puedan asistir; y que entrenen en esta perspectiva a las personas que tienen a su cargo los procesos de reclutamiento y evaluación de desempeño para que tengan claro qué es lo que se valora en la empresa, pues toman decisiones de contratación, retiro, incremento salarial y ascensos.

“Existen prácticas muy sensibles y centrales en el proceso de gestión de personal, que si se modifican pueden favorecer y atender las necesidades de todo los empleados de una empresa, no solo a los hombres”, asevera la investigadora.

Para mayor información sobre la investigación, entre aquí.

UNIVERSIDAD DEL ROSARIO

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