'Historia de dos ciudades'

'Historia de dos ciudades'

El contraste entre el fracaso de Electricaribe y el éxito de la transformación de la EEB no puede ser mayor. ¿Qué pasó?

20 de noviembre 2016 , 01:07 a.m.

Dickens cuenta, en su novela ‘Historia de dos ciudades’, que vivieron experiencias opuestas durante la misma guerra. La crisis de Electricaribe y la anunciada venta del 20 por ciento de la Empresa de Energía de Bogotá, para invertir en vías críticas de la capital, muestran cómo una misma política (la participación privada en servicios públicos) puede llevar a resultados muy diferentes.

Hace 20 años, Corelca y la EEEB eran dos empresas capturadas por la corrupción, con pésimo servicio y altas pérdidas por conexiones ilegales y cuentas no cobradas. Hoy hay luz en Bogotá, los usuarios pagan y la EEB es una empresa muy rentable, que contribuye en mucho a financiar al Distrito. Por eso Bogotá podrá vender bien 20 por ciento de sus acciones. En contraste, en la Costa hay mal servicio y muchos no pagan. Por eso, Electricaribe está a punto de quebrar y tuvo que ser intervenida.

En 1995, con el alcalde Mockus, capitalizamos las deudas que la EEEB tenía con la ciudad y la FEN, la escindimos en dos empresas (Codensa, la distribuidora, y Emgesa, la generadora) y, mediante licitación internacional, se consiguieron socios estratégicos que las capitalizaran y operaran. Bogotá mantuvo mayoría accionaria (51,5 por ciento) y ambas son hoy un gran éxito. Conjuntamente con TGI, la filial transportadora de gas, le generan utilidades envidiables a la EEB. Esta es hoy una poderosa ‘holding’ que recibe dividendos de estas tres y otras empresas energéticas, en Colombia y el exterior. Los dividendos de la EEB representan cerca del 5 por ciento de los ingresos de Bogotá. Y la primera administración Peñalosa pudo financiar buena parte de su plan vial con la denominada ‘descapitalización’ en 1998.

La propuesta actual debe verse en esa perspectiva. La venta del 20 por ciento de la EEB a los ciudadanos permitirá que la ciudad construya las vías que hoy necesita. Pero además, como ocurrió hace unos años con la venta transparente de un 12 por ciento de Ecopetrol, debe mejorar el gobierno corporativo de la empresa, para que maneje profesionalmente sus filiales y haga inversiones cada vez más rentables para la ciudad y otros accionistas. La mejor manera de proteger la integridad financiera de la EEB de eventuales malos manejos es acordando hoy que toda decisión futura importante tenga el visto bueno de los representantes de los ciudadanos-accionistas. Esa es además una condición necesaria para proteger los intereses de los minoritarios y, por tanto, para que los ciudadanos estemos dispuestos a pagar un buen precio por las acciones.

¿Por qué si la reforma de la EEB tuvo tanto éxito, el servicio eléctrico en la Costa sigue tan mal y hubo que intervenir a Electricaribe? Codensa invirtió mucho en mejorar las redes y resolver los problemas de conexiones ilegales y cobro de cartera, haciendo acuerdos con representantes de barrios subnormales y cortando el suministro a usuarios morosos o con conexiones piratas*. Y contó para ello con el pleno apoyo de las autoridades distritales.

Esto no ocurrió en las ciudades del litoral. Gas Natural, el actual dueño, no hizo las inversiones ni los esfuerzos requeridos para reducir las pérdidas y la cartera morosa, ni las autoridades ayudaron. Por eso incumplió pagos a los generadores. La Superintendencia tuvo que intervenir para evitar un racionamiento masivo. Ahora el Gobierno tiene un chicharrón entre sus manos. Tendrá que buscar nuevos inversionistas que hagan lo que Electricaribe no hizo, y evitar que este desastre acabe en que Gas Natural gane, a través de demandas, lo que no fue capaz de ganarse prestando un buen servicio. Tendrá además que cambiar la cultura de no pago y mantener a raya a los políticos de la Costa, a quienes mucha responsabilidad cabe en este nuevo fracaso. Solo así podrá repetirse la experiencia exitosa de Bogotá.

* Fedesarrollo, ‘Codensa, diez años’, 2007

GUILLERMO PERRY

Columnistas

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