‘La integración de Opel tiene un riesgo, pero es limitado’

‘La integración de Opel tiene un riesgo, pero es limitado’

Carlos Tavares, presidente del grupo PSA, habla sobre la compra de la alemana de automóviles.

Carlos Tavares

Carlos Tavares, presidente del grupo automovilístico PSA, empresa formada por la fusión de las francesas Peugeot y Citroën.

Foto:

REUTERS

16 de marzo 2017 , 07:51 p.m.

“Lo que se ha visto hasta ahora es la punta del iceberg. El resto está por llegar, y seguro que Tavares lo tiene ya todo en la cabeza. Habrá que ver también qué hace Carlos I (Ghosn, presidente de Renault-Nissan), que pasa a ser Carlos II tras convertirse PSA en el primer grupo francés del automóvil en Europa”.

Así describía a El País un alto ejecutivo español, en el Salón de Ginebra, la situación creada tras la compra de Opel por PSA.

En 2011, Carlos Tavares pasó a ser director de operaciones de Renault, y ya era la mano derecha de Ghosn. Pero en el verano de 2013, unas desafortunadas declaraciones de Tavares a Bloomberg en las que parecía ofrecerse a General Motors forzaron su salida del grupo francés. La venganza llegaría solo unos meses más tarde: en enero de 2014 accedía al Comité Ejecutivo de PSA, y en marzo se convertía en su presidente.

Cuando llegó a PSA la situación financiera era crítica, y ahora han comprado Opel. ¿Qué ha cambiado tan rápido?

Lo que más ha cambiado es que la empresa entendió que seguir haciendo lo mismo estando en números rojos no era la solución. Trabajaban como locos, y no tenían resultados. Había que cambiar el modelo de negocio y la forma de operar, y el plan era fácil de entender: aumentar ingresos y reducir costos.

¿Qué beneficios tiene esta operación?

Cuando compartamos plataformas (la base del vehículo) y otros sistemas con un millón de carros Opel, bajaremos los costos de forma inmediata en PSA. Y también en Opel y Vauxhall, por la gran diferencia de rentabilidad con nosotros. Pero lo que esperamos del proceso es una gran empresa europea con cinco millones de vehículos al año y 5 por ciento de margen. Nos daría la fortaleza para convertirnos en una compañía global.

¿Hay alguna limitación temporal en el acuerdo con GM para vender Opel en otros mercados?

Es muy sencillo. Mientras utilicemos modelos de propiedad intelectual de GM nos limitaremos a algunos mercados. En cuanto pasemos a plataformas, motores, etc., de PSA, iremos donde queramos.

En ciertos mercados, el cliente elige entre marca francesa
y alemana.

¿Cuál es el plan para Opel?

Hay algo muy sencillo que tenemos que decir a los empleados: esta operación puede ser buena si abrimos la puerta a que Opel venda vehículos fuera. Pero eso solo ocurrirá si podemos hacer un plan de negocio que sea rentable. Por la experiencia de PSA, resulta muy difícil ser rentable. Si quieres vender un Opel en Chile, por ejemplo, necesitas una calidad elevada y un costo muy competitivo para poder mantener un margen de beneficio estable. Por eso debemos tener los pies en el suelo y decir a la gente de Opel que sí, que por supuesto que podrán exportar. Pero que no crean que será fácil, incluso con la competitividad de costos que tenemos hoy en día en PSA. Como sabe, el año pasado conseguimos un aumento aproximado del 6 por ciento en el margen de beneficio. Pues incluso con esta competitividad es difícil ser rentable en el extranjero. Eso significa que nuestros amigos de Opel y Vauxhall tienen que ser conscientes de que todavía debemos mejorar mucho en competitividad de costos.

¿Es posible ser competitivo produciendo en Alemania?

Los costos son similares a los de Francia, así que si lo podemos hacer aquí, por qué no en Alemania. No es fácil, pero sí posible.

¿Ha pensado cómo consolidará cada marca en el mercado?

Están consolidadas, y no hay intención de alterarlo. Queremos proteger a Vauxhall como marca británica y a Opel como alemana. Su complementariedad con las tres de PSA reside en que en algunos mercados el cliente elige entre marca francesa y alemana. Y queremos aprovecharla.

¿Podrán evitar la sobrecapacidad de producción?

Opel supera ahora el 80 por ciento, y PSA en Europa está al 98 por ciento. Así que con la oportunidad de exportación, no creo que haya un problema grave de sobrecapacidad.

¿No necesitan un complemento asiático?

Lo hemos considerado, y por eso lanzamos una oferta por Proton en Malasia. Esperamos la decisión de las autoridades malayas y del accionista mayoritario.

¿Es un riesgo asumible hacerse cargo de tantos empleados en un mercado como el europeo?

Todo tiene un riesgo. Uno de los principales problemas de Europa es que solo ve riesgos y no las oportunidades. Existe un riesgo en la ejecución, y tiene razón al señalarlo, porque está ahí. Pero creemos que es limitado, porque lo que Opel necesita es muy parecido a lo que ya hemos hecho en PSA en los últimos cuatro años. Tenemos que ser humildes, pero estamos convencidos de que podemos ser útiles y podemos permitirnos cierta confianza.

¿En qué aspectos puede mejorar más Opel?

Hay muchas cosas. No tenemos un diagnóstico completo, pero ya hemos visto que el capital circulante es muy elevado. También hemos identificado grandes diferencias en procesos de fabricación y sistemas de producción. En compras podemos hacerlo todavía mejor. Mucho de lo que vemos ahora en Opel se parece a lo que ocurría en PSA hace cuatro años.


MANUEL GÓMEZ BLANCO
Ediciones EL PAÍS, SL 2017

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