Steve Zaffron habla de la necesidad de gestar transformaciones a gran escala para cambiar el mundo.

Que lo dejaran el primer día de clase de séptimo grado en el salón 7-3, el de los "chicos tontos", y no en el 7-1, el de los "brillantes", le marcó la vida a Steve Zaffron. Preocupado por ese rótulo poco honroso, no lo pensó dos veces y se dirigió, al terminar la clase, a
la oficina del consejero para pedirle una explicación.

"¿Recuerdas esos exámenes que tomaste al final del grado sexto?", le respondió el consejero. Zaffron no sabía de qué le hablaba, porque estudiar no había sido su prioridad hasta entonces. "Esos exámenes definían a qué clase ibas. Así que no. No hubo ningún error. Estás en la clase correcta", agregó el consejero.

Zaffron, hoy un brillante ejecutivo que preside Vanto Group, compañía consultora especializada en elevar el desempeño organizacional a gran escala, y que ha asesorado a más de 300 organizaciones en 20 países, recuerda, en conversación telefónica desde Miami, que a partir de ese momento se propuso ser otra persona. Y lo logró.

En ese entonces, aún sin entender el poder de las ideas y de las convicciones, rompió paradigmas y reescribió su vida. Se empoderó de su futuro a través del lenguaje, el poder de las declaraciones, los compromisos y las promesas. Suena pretencioso y hasta disparatado afirmar que se logran transformaciones a partir de cómo se habla, pero él mismo lo confirma con su historia personal, contada en el best-seller Las tres leyes del desempeño, coescrito con Dave Logan.

Lo irónico es que, pese a sus logros profesionales (tiene una maestría de la Universidad de Chicago y título de pregrado con distinción magna cum laude de la Universidad de Cornell), creció como una persona disminuida y con una necesidad obsesiva de formarse intelectualmente solo para compensar el hecho de no ser inteligente. Lo que pensó que era, desde aquel día en séptimo grado. Una sentencia de vida que -reconoce- lo limitó, a pesar de que en su momento sintió que lo ayudaba a caminar hacia el éxito.

Precisamente, terminar con estas taras mentales que afectan el desempeño de las personas, las organizaciones e incluso los países es el trabajo de Zaffron. Con su compañía, situada en San Francisco, Estados Unidos, ha transformado el desarrollo de firmas como Apple, Johnson & Johnson, GlaxoSmithKline, Reebok, Petrobrás, entre muchas otras alrededor del mundo.

¿Por qué le da tanta importancia al lenguaje para reescribir el futuro?

El lenguaje es lo que nos hace humanos y posibilita comunicarnos. Lo que hacemos todo el día es hablar. Le damos importancia porque crea realidades en las personas.

¿Por qué recomienda usar un lenguaje que no esté basado
en el pasado?

Si queremos que las cosas del pasado se repitan, tenemos que hablar de nuestro futuro como si estuviéramos hablando de nuestro pasado. Pero necesitamos crear un nuevo y mejor futuro, y esto se hace con el lenguaje generativo.

¿Alguna vez se ha preguntado qué hubiera sido de usted si se hubiera quedado en "el salón de los tontos"?

No, pero me di cuenta de que las decisiones se convierten en sentencias de vida. El problema no es que no funcionen, sino que terminemos por ser prisioneros de ellas. Por eso vemos personas de 40, 50 o 60 años que viven con base en lo que decidieron cuando tenían 10 años. De ahí la importancia del lenguaje que hablamos. Al momento de decir algo, nos convertimos en eso.

Pero ¿continúa cuestionando su inteligencia?

No. Dejé de hacerlo hace muchos años.

No es fácil que una persona se dé cuenta de sus taras o limitaciones. ¿Cómo se logra?

Sucede de manera extraña, a veces es casi accidental o también puede surgir en momentos de crisis o de éxito. Pero ser brutalmente honesto consigo mismo y confrontar que la vida está limitada de varias maneras es la condición para lograrlo. Un comienzo es analizar esa situación en la que no se sintió libre porque tuvo que hacer algo. En la confrontación comienza el camino hacia la transformación.

¿Por qué a las personas que viven en función de otros les cuesta proveer liderazgo?

Las personas que viven tratando de hacer feliz a su papá, mamá o a alguien no son libres porque viven la vida de otros y lo hacen para ser admirados. Esto sucede la mayor parte del tiempo. Ellas deben recuperar la autoexpresión y no la expresión de otros. Un líder tiene que liderar desde su visión y no a partir de la aprobación de los demás.

Y entonces, ¿cómo es un verdadero líder?

Alguien comprometido a algo que es más grande que él mismo y que se juega por un futuro que no iba a suceder de cualquier manera y para crearlo está dispuesto a retirar del camino los obstáculos. Los líderes son personas ordinarias comprometidas con una posibilidad extraordinaria y que fundan su actuar en la integridad (honrar la palabra), autenticidad (no ser un personaje) y autoexpresión.

¿Por qué dice que el error más generalizado es pensar que para proveer liderazgo se requiere un cargo?

Se cree que para que el jefe lo sea debe tener la posición y para ser general, el rango. Pero en la historia hay líderes extraordinarios que no han ostentado tales posiciones de poder. Nelson Mandela lideró la transformación en Sudáfrica y pasó la mayor parte del tiempo en la cárcel, y Gandhi, que fue la fuente de la libertad en la India, tampoco tuvo un título. Nosotros hemos encontrado mineros en Perú que no sabían leer o escribir y aun así son proveedores de un liderazgo extraordinario.

¿América Latina tiene líderes con ese potencial?

Hay muchas personas con esa visión. Las vimos, por ejemplo, en quienes manejan las operaciones mineras en Chile y Perú. Otro caso es Eraldo Tinoco, repartidor de telegramas que llegó a ser vicegobernador del estado de Bahía, en Brasil. Él (que ya falleció) cambió su sentencia de vida de solo tomar decisiones seguras y cederles la toma de las más arriesgadas a otros y logró transformaciones en la calidad de la educación.

Usted invita a la transformación de un país. ¿Cómo hacerlo cuando el ser humano es incapaz de reescribir su propio futuro?

Cuando alguien quiere crear una nueva posibilidad para su vida está reescribiendo su futuro, pero también debe estar dispuesto a tener conversaciones con otros sobre lo que ven como posible, porque para que haya transformación en un país esta debe estar sucediendo a muchos niveles o en distintas dimensiones al mismo tiempo. Compartir posibilidades es como un virus bueno que se disemina, pero las personas deben mantenerse esparciéndolo por todos lados y continuamente.

¿Y alcanzó a percibir ese virus en los colombianos?

Estuve en Bogotá hace un año y conocí gente que me impresionó con su enorme compromiso para que algo nuevo suceda. Están surgiendo cosas que eran completamente impredecibles hace veinte años en Colombia, y eso indica que algunas personas vieron algo posible, se encaminaron por esa senda y lo han estado compartiendo. La idea es simple, pero hacerlo no es fácil. Como el proceso de reintegración a la sociedad de quienes habían estado en guerra. Eso es algo extraordinario. En otras sociedades no habría interés alguno por ellos, se convertirían en marginados. Es un compromiso extraordinario del Gobierno elevar su calidad de vida.

¿En el proceso de reescribir el futuro qué tanto peso tiene el pasado?

Lo primero que se tiene que hacer es confrontar el pasado, y eso no significa darle peso. Cuando la gente confronta lo que no quiere repetir, se motiva para generar transformaciones. Así lo vimos en organizaciones mineras de Chile y Perú en las que se mejoró el desempeño en seguridad industrial. Los sindicatos y las gerencias tuvieron que limpiar su pasado y una manera de hacerlo fue diciendo la verdad sobre los juegos que habían estado jugando y en los que se habían tratado de dominar mutuamente.

Para reescribir el propio futuro, ¿qué condiciones se deben cumplir?

Un alto grado de honestidad y la necesidad de ser apoyado por mentores o maestros que continúen señalándonos lo que es posible. Los seres humanos somos gregarios por naturaleza y nadie alcanza a lograr algo sin relaciones y el apoyo de otros.

Cuando usted comenzó este trabajo de transformación de las organizaciones, en 1974, le aterraba la idea de hablar en público. ¿Cómo venció ese miedo?

Me arrojé al fuego y me di cuenta de que podía sobrevivir. La lección es: elige, renuncia a tu miedo y dale una diferencia de vida a la gente, o quédate con tu miedo.

En esta época de hacer propósitos, cuando comenzamos un año nuevo, ¿qué aconseja para que no se queden en buenas intenciones?

Las resoluciones de final y principio de año no funcionan. No son verdaderos compromisos y la gente las hace sencillamente para sentirse bien. La recomendación es, más bien, detenerse a reflexionar en lo que se tiene y en lo que requiere para comprometerse de verdad.

Las leyes de Zaffron

Steve Zaffron es presidente de Vanto Group, firma global de consultoría en desarrollo organizacional. Es autor de 'Las tres leyes del desempeño,' donde plantea la importancia del lenguaje y de la forma como se interactúa con los demás.