Este título es muy similar al de un artículo publicado en Harvard Business Review, en julio de 2007, por los profesores Leonard M. Lodish y Carl F. Mela. Lo pongo como referencia, porque me causó una honda impresión por la sensatez con que han abordado este asunto, en un momento de crisis como el actual.

Básicamente es una llamada de atención a los empresarios y directivos para que cuiden la visión de largo plazo y no se vuelquen a los aspectos tácticos, olvidando los contenidos profundos y lo que ha caracterizado el quehacer histórico de las empresas.

Lo que más les preocupa a las empresas de hoy es desarrollar una política de precios ‘competitiva’, según ellas. Pero, ¿se podrá ser competitivo en el largo plazo cuando se le ha dejado abierto el espacio a decisiones como el uso de la capacidad instalada disponible? Recuerda el artículo el crecimiento de las marcas propias en los supermercados en un 13%, resultado de una sensibilización al precio y de la falta de visión a largo plazo de las firmas que no invierten en desarrollos y diferenciación, características esenciales de su construcción de marca.

¿Qué pasará con decisiones soportadas sobre la base del precio? ¿Cuál es el efecto sobre el patrimonio construido durante años para poder contar con un reconocimiento de la marca y, por ende, con una preferencia del consumidor hacia los productos respaldados por esta? No olvidemos que en el mundo hay productos cuyo valor de marca es proporcionalmente más grande que el patrimonio de la compañía. (Estudio anual de valor de marcas de Interbrand).

Es un hecho, también, que los canales generan presión, pero que cuando se tiene una marca valiosa en las manos, las personas no están dispuestas a dejarla porque el canal no las adquiera; más fácilmente el canal perderá a los clientes que las marcas a estos últimos. (Ejemplo de esto fue la presión del Éxito sobre Nestlé para modificar su política de precios).

Lo más grave de estas políticas es que ni siquiera se tienen incentivos de creatividad interesantes; se han sacrificado de manera insólita los márgenes, con promociones, dejando de lado buenas propuestas de valor y una comunicación publicitaria consistente. Es tan serio el asunto, que los gastos de promoción se movieron del 33% al 61% entre 1978 y 2001, y que en el mismo período se redujo el presupuesto de marketing, a costa de la publicidad, del 40 al 24%.

¿Es esto sostenible en el tiempo? Un estudio realizado en Europa entre 2002 y 2005 con 24 marcas mostró que el efecto de una promoción es de un 80% en el corto plazo y de un 20% en el largo, mientras que la publicidad produce efectos del 40% a corto plazo y más del 60% a largo. Siempre se ha sabido que medir a largo plazo es difícil, sobre todo, porque no se tiene paciencia y se quieren ver los resultados inmediatos.

Los directivos no aceptan los estudios realizados -como el de Lodish- sobre el residuo de ventas que deja la publicidad en el segundo y tercer año de una campaña. ¿No es bueno esperar? No parece. Se toman toda clase de medidas como el Product-Line Lenght, que genera una mejora en la relación con el canal, incrementa las ventas, pero aumenta la sensibilidad al precio. Todas estas medidas llevan a disminuir la fidelidad de los consumidores a las marcas y, por lo tanto, a una pérdida de valor de las mismas en el tiempo.

Para el consumidor una promoción es mejorar ‘su’ captura de valor y, por tal razón, es difícil que acepte que la cadena de valor cambie los patrones de captura de cada uno de los actores (fabricantes y distribuidores), en detrimento de él.

Podemos ver ofertas de empaque de 5 unidades por el valor de 4; de 7 por 6, etc.; ¿qué hará el consumidor cuando dejen de ofrecerse estas presentaciones? ¿Qué hará si su marca predilecta abandona la presentación y la comienza a dar su marca alterna? ¿Quién perdió el valor que capturó el consumidor? Mencionan los autores que una de las principales razones de este quehacer es la manera cómo los órganos evaluadores de los resultados -llámense Wall-Street- miden en trimestres. Todo está hecho para que se ‘muestren’ resultados y para hacer ‘sentir satisfechos’ a los tenedores de acciones, pero esa misma decisión disminuye la fidelidad de los consumidores y la sostenibilidad de largo plazo.

Los expertos proponen entonces unas medidas muy interesantes: * Hacer énfasis en que las ventas estimadas en full price son las que dan una idea del estado de la marca.

* Registrar los cambios en las ventas durante semanas, meses y años; llevar la estadística de esos cambios, y analizar la respuesta al precio completo y a las promociones.

* Realizar seguimiento a la marca durante los períodos con precio completo y con promociones. Esto reflejará mejor las actividades de marketing que afectan a la marca. Saber que el resultado de una promoción puede dañar la marca a largo plazo, puede llevar a tomar mejores decisiones de el gasto en marketing.

* Los directivos de marca deberían ser medidos por tres factores: las ventas del trimestre, las cantidades y el número de promociones, y así no sólo no se enfocarían en el corto plazo, sino en el cuidado futuro de la marca.

* Tener un histórico de las decisiones que se toman en marketing nos permitirá saber cuándo es el mejor momento para lanzar un producto o para hacer una promoción, y aprenderemos de la experiencia.

Todo esto que parece sencillo y lógico, da la impresión de ir en contra de las tendencias que vemos en nuestro mercado: incremento de promociones, sistema de remuneración contra ventas, participación de mercado y otras prácticas.

¿Están nuestros jefes de marketing y los comerciales acabando con el valor de los productos para ganarse unos bonos? ¿Por qué la enorme rotación de las personas de marketing en las organizaciones?.

Saber que el resultado de una promoción puede dañar la marca a largo plazo, puede llevar a tomar mejores decisiones sobre el gasto en ‘marketing’.”.

No olvidemos que en el mundo hay productos cuyo valor de marca es proporcionalmente más grande que el patrimonio de la compañía.”.

¿Están nuestros jefes de marketing y los comerciales acabando con el valor de los productos para ganarse unos bonos?”.

Cuando se mide la gestión de los directivos por el valor de la acción o por los resultados del trimestre, se perjudica la importancia de las marcas y la percepción de calidad que tienen de las mismas los clientes.

LUIS F. JARAMILLO CARLING, JEFE DIRECCIÓN DE MARKETING, INALDE